按客户定单组织货源工作中存在的问题和应对措施

按客户定单组织货源工作中存在的问题和应对措施

　　摘要：

　　XX烟草公司目前已经进入成长期，“按客户定单组织货源”和大配送可以为企业提供高速成长的动力，但是在实行“定单定货”工作时，需要和卷烟上结构工作并举，不断提高__的烟草消费水平可能会遇到销售计划任务分解、一线人员激励、宣传和推广工作、电话定货员落实定单时的便利性和定单完成进度的监督和控制、对零售户完成情况的激励等问题，要解决这些问题，应该从更本上解决公司内部管理和外部管理的问题。内部管理：即改进绩效考核方法，通过目标管理和kpi指标，对一线人员完成卷烟销售和上结构的任务进行结果和行为过程同步控制，并起到监督和激励作用；建立分公司一级的培训管理体系，包括对内部人员和零售户的集中培训；对软件的升级以适应信息化的工作要求。外部管理：细化与零售户的关系，建立宽带式等级，实行标准化服务和差别化服务相结合的方式对待；“二八法则”，重点关注核心客户和重点客户，作到“两个至上”。

　　关键词：成长期,上结构,目标管理,kpi,标准化,差异化,宽带式

　　引言：

　　XX市烟草专卖局、中国烟草总公司XX市公司组建于1986年1月1日，我们烟草人经过20多年的不断努力，经历了从一辆三轮车开始的艰苦创业，发展到今天，不但建立起完善的烟草销售配送网络，而且通过电话订货，电子结算等先进手段，使XX烟草发展成为一个现代化的销售公司。尤其是近几年，在市局领导的带领下，__烟草认真贯彻落实国家局“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，坚持以效益为中心，以发展为主题，以结构调整为主线，以深化改革为动力，着力实施市场净化、网建上水平、名优烟培育和人才素质“四大工程”，企业整体素质和综合实力大幅度提高。特别是20xx年以来取得了飞跃性发展，实现税利总额历史性地突破了11亿元大关，商业利润首次超过5亿元，相当于“七五”、“八五”、“九五”15年商业利润总额的1.5倍，20xx年更是全年商业实现税利突破10亿元大关，达110618万元，同比增加21595万元，增长24.26%。由此我们可以确信，XX烟草已经迎来了一个全新的发展阶段，进入了高速稳定的成长时期。

　　在这个时期，我们XX烟草，通过发扬烟草人的艰苦创业精神，经过多年的摸索，已经充分明确了未来的发展方向，就是增长方式由过去的数量型向质量型转变，实现“按客户定单组织货源”，建立大配送，上游进一步加强工商联合，下游更加紧密与零售户的关系，建立科学、严密、人性化的烟草销售网络。我们有这个实力和信心，实现这个目标。当然，在成长的路上，还有一些问题需要解决，需要不断完善和提高。本文主要讨论“按客户定单组织货源”中可能遇到的问题，和解决的方法建议。

　　正文：

　　今年，按照国家烟草局的统一部署，在全国36个重点城市全面推行“按客户订单组织货源”工作，这是我们XX烟草行业在进入成长期，卷烟销售工作所面临的新形势、新任务。实行“订单供货”是*市场经济与烟草专卖制度有机结合的重要途径，是深化流通体制改革，完善专卖制度的重要举措，对我们行业将产生深远的影响。

　　为了更好的落实“定单订货”工作，国家局对此非常重视，今年先后在大连和深圳两次由国家烟草专卖局党组成员、副局长何泽华组织招开了“按客户定单组织货源”推广培训工作会议，可见国家局对这项工作的重视程度。

　　“按客户定单组织货源”，就是变过去“套餐供应”为“点菜吃饭”，按客户需求提供卷烟，反映市场需求。从长远的全局角度看，这需要提高有效组织货源、整合与培育名优品牌、调整销售结构的标准；需要按照“放开衔接、适度引导、定向整合、促进发展”的交易方式，加强工商协作，努力实现工商互动、信息共享、协同营销，确保货源的及时足额供应；并且需要克服非市场化因素，以市场为导向，以百牌号为基础，以培育10多个重点骨干品牌为目标，科学合理整合和培育品牌，并注意加大对发展前景良好品牌的扶持力度，创造品牌间公平竞争、适度竞争、有序竞争的市场环境。

　　同时，XX烟草在发展现状上与其他省市还有所区别，我们在推广“定单定货”工作的同时，还要积极推进卷烟在结构上的提升，向结构要效益。提升卷烟结构这项工作自去年以来已经取得了很大的成效，从数据可以看出，全年一、二类烟销售12.7万箱，同比增长22.67%，占总销量的25.94 %，同比提高3.69个百分点。去年一共整合掉26个牌号、85个规格，品牌集中度进一步提高。全年销售百牌号卷烟47.96万箱，同比增长5.2%，占总销量的97.98%。全年销售名优卷烟22.53万箱，同比增长8.29%，占总销量的46.03%。销量前10名的牌号对行业效益贡献率为45.25%，结构提升对行业效益增长的贡献率为71%。

　　但是就20xx年的数据来看，我市行业一类烟销售比重为7.33%，还低于全国平均水平2.81个百分点。一、二类烟所占比重略低于全国平均水平，但低于全国重点城市9.57个百分点，这与XX的直辖市地位不相符，与XX经济发展水平不相符，市场潜力还没有完全释放出来，卷烟结构上升的空间还较大。

　　因此，虽然是客户“点菜吃饭”，但由于品牌整合和培育“两个10多个”发展趋势与“点菜”多样化之间存在不一致性，客户对中、高结构卷烟需求还有待进一步提高，这都需要时间来磨合，使需求与供给的差异不断缩小，因此短期内还需要对零售户进行消费指导，加大市场培育力度，引领其提升卷烟消费结构。

　　第一部分：存在的问题

　　在目前的情况下，具体到每个区局公司，由于负有宣传和具体操作，反馈需求信息的责任，因此前期实施和推广“按客户定单组织货源”来看，在不考虑货源供应的前提下，我认为还存在如下五个问题有待解决。

　　月销售计划的合理分解和实现问题。

　　月销售计划分解是否合理，直接导致月销售计划的完成情况。前文已经阐述，由于我们需要不断提高卷烟上结构，赶上全国平均水平，并且还要在现有货源的情况下，实行“定单订货”，因此在此过程中，如何有效分配卷烟计划数，尤其是各类卷烟如何在各客户服务部之间进行分配；再如何细分给客户

　　经理；客户经理又如何完成自己的预计划？等数据的逐层分解问题便摆在了我们面前。由于不同的片区消费人群、结构都会有所差异，都有各自的特点，如有些地区中、高档卷烟消费基础好，总体销量稳定；有些地区则传统上以中、低档烟为主打，如何即提高结构，又确保销量，并赢得客户的理解和支持都是需要面对的问题。而且任务分解合理，对市场经理、客户经理的工作的正确评估，对零售户销售能力的准确把握和客观评价都是至关重要的。如果分解不合理，会引起同层间的不公平，部与部的不公平，客户经理与客户经理间的不公平，如果长期以往，将会影响到其工作的积极性和销售完成率，更会影响到零售户的满意度和合作力度。

　　如何激励一线人员作好销售推广工作。

　　就目前正在实行的绩效考核方法，由于主要以“德、能、勤、绩”为主要指标，已经很难适应“定单订货”形式下任务分解模式的一线人员的考核，很难真正给一线人员带来工作动力，也无法起到督促和监督作用。因此，可能导致一线人员对推广工作动力的不明显，消极怠工，由于考核指标不涉及定单单品种预测的准确率，结构率，也有可能导致报上来的预数据和结构有很大区别，或者预数据缺乏客观性，导致缺乏实用性。

　　如何作好宣传和推广工作问题。

　　通常人们会习惯于已经适应的环境和事物，对于新事物最初多数人会有懒惰和保守的思想，不愿意轻易改变。这种人性地潜意识会给“按客户定单组织货源”这个全新的概念的推广带来一定的困难。

　　零售户的疑虑：

　　1、“按客户定单组织货源”要如何操作和运行，比以前的“套餐方式”有什么区别和优势；

　　2、实施新的方案会给“我”带来什么样的好处和利益；

　　3、“自己”以前从来没有预测一个月销量的先例，提前预定一个月的卷烟是否会有好的销路，会不会卖不出去，造成积压；

　　4、同级别的零售户定单定货的货源分配是否公平

　　客户经理的疑惑：

　　如何宣传，宣传到什么程度，需要注意哪些问题，具体该怎么指导客户预定卷烟？

　　电话访销人员在落实定单订货时的便利和可操作性。

　　由于目前“定单定货”的采集需要通过纸制定单一式2份完成，客户在每次订烟过程中，逐步对每个品种进行删减和计算。这无意加大了电话订货员的劳动强度，需要一般关注需求，一边定货，再一边用笔削减卷烟，这对电访员的体力和心力都提出了更高的要求；同时还要考虑每次订烟的结构问题，确保中、高档卷烟可以得到落实。并且有可能还要另外记录零售户超额完成的卷烟品种数据，以及最后统计多少零售户、什么品种卷烟位能完成预定计划，给整个公司的月计划带来什么样的'影响，如何提高效率，提高服务质量，又能便利的取得零售户订烟情况，这些都是需要面对的问题。

　　对于零售户预定单完成情况的激励和信息反馈问题。

　　“定单定货”工作使工商联合更为紧密，也由此进一步细分的合作级别，将工业企业划分为战略型、紧密型、常规型和松散型，并且不同的类型商业所给予的待遇也会有所区别。同样，对于零售户来讲，“定单定货”意味着商业和零售户的关系更为密切，同样也需要分级对待，对零售户的级别通过多效度进行评价，确定客户合作等级。比如对于同等规模一种积极配合的零售户，同时又是销售和结构大户，正常合法经营；另一种消极配合，违法经营，摆卖3种烟，对烟草贡献度小的零售户，对于两类零售户在服务待遇和激励政策上都应该有所区别，才能对零售户起到激励作用，真正紧密客户关系。目前虽然国家局已经提出客户分级概念，但具体的待遇和服务差别并没有细化，目前还不能真正有效的施行。

　　同样还有上面提到的如何能够随时掌握每个零售户的预定完成进度，过快还是过慢；结构率，是否高于公司平均水平，重点卷烟的完成情况等，帮助客户经理及时对零售户进行维护。

　　第二部分：应对措施（内部：提升内动力；外部：细化客户关系）

　　针对上述出现的问题，这是企业进入成长期，需要对管理工作做进一步细化的正常表现。我认为需要解决好内部管理和外部管理两大项，从而从根本上解决问题。并且企业在真正有效的实行“按客户定单组织货源”，必须各个环节紧密结合，缺少一项，都会给实际操作效果打折扣，甚至影响“定单订货”工作的正常运行。

　　内部管理

　　内部管理，目前我们的已经有稳固的市场，稳定增长的销售，这个时候需要我们由粗放式管理向精细化管理转变，提升企业的内动力，深挖企业潜力，为企业的高速发展提供更强的激励因素。

　　绩效管理

　　通过绩效管理的改进，可以从根本上解决第一、和第二个问题。即月计划任务的分解和实现，以及对一线人员的激励问题。由于目前我们施行的是“定单订货”工作，需要将销售任务分解到每个客户经理，同时由于我们还有上结构，注意市场分布，单品种预测准确率的要求，因此需要采用能够同时满足即保证销售任务的完成，又注重市场结构和培育的考核方法，才能较好指引一些人员正确的工作。但是，目前任何一种考核方法都不是完美的，都有其优势和缺陷，所以采用几种相结合的方式综合考核，达到互补，是一种比较好的方法，这里采用目标管理和kpi相结合的绩效管理方法，会起到较好的效果。

　　首先我们再来回顾一下什么是绩效？绩效的概念较为宽泛，包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在布罗姆布郎奇（brumbrach,1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和机构。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。由此可见，一个好的绩效考核办法，要求即能考核结果，更能对行为进行控制，当然在结果和行为之间的权重会随着不同时期有所不同和调整。

　　下面就让我们先来了解一下什么是目标管理和kpi。

　　目标管理：1954年美国企业管理专家彼得.德鲁克在其名著《管理实践》中首次提出了目标管理。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标。”目标管理是以目标为中心的p（plan,设定目标）、d（do,目标实施）、s（see,对目标完成情况的评价）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度。

　　目标管理是企业管理目标最常用的工具，包含以下三个过程：

　　目标的制定与展开

　　编制目标执行计划

　　计划执行与目标达成的追踪考评

　　用目标管理实现绩效管理可以使绩效管理有针对性，更容易进行量化管理，但对目标指定和相应计划的制定要求较高。可能会有如下副作用：

　　不同部门的目标有时会相互冲突；

　　较为重视短期目标；

　　重视结果，忽略了实现目标的过程；

　　容易造成部门的本位注意；

　　没有着重考虑资源的投入；

　　资源往往无法做最佳分配。

　　因此，我们可以了解到，通过目标管理，可以很好的把任务逐级分解，最终落实到每个零售户手中。但是从副作用来看，目标管理只是强调结果，而对过程控制不足，如果单纯采用目标管理，有可能使客户经理为完成任务，注重短期效果，不注意结构，和对客户的均衡培育，导致卷烟集中在少数大客户手中。

　　那么，如何有效地对可能出现的问题起到良好的控制作用呢？我们就需要将kpi指标和目标管理结合起来，才能起到良好的作用。下面就了解下什么是kpi指标。

　　kpi，即关键绩效指标（key perfor

　　mance index）,是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标有以下作用：影响到顾客满意度与顾客价值；能够形成公司的核心竞争力，产生竞争优势；有助于公司的获利与成长；能改善公司的经营性质；有助于形成公司好的企业文化。

　　确定有效的关键绩效指标需要遵循smart原则，即：

　　specific（具体的），指kpi必须是切中目标的、适度细化的、随情景变化而变化的；

　　measurable（可测量的），即kpi是数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的；

　　attainable（可实现的），即在付出努力的情况下，在适度的时限内，kpi是可以实现的；

　　realistic（现实的），即kpi是可证明的、可观察的，而不是假设的；

　　time-bounded(有时限的)，即kpi使用时间限制，关注效率。

　　由此可以看出，kpi更关注于行为，对工作过程的监督是十分有利的，有利于目标执行情况的跟踪和考评，因此将目标管理与kpi指标相结合，可以很好的起到监督和激励的作用，使考核发挥良好的作用。

　　具体到烟草公司在进行目标管理和kpi指标的选择时，我任务需要注意如下几点：

　　在目标分解任务时，为了达到公平、公正和保证日后的工作顺利进行，需要进行充分的逐层讨论。任务分解到各客户服务部时要得到每个市场经理的认可，再细分到客户经理手中时，同样需要进行协调，事先认可。这其中需要考虑有市场因素，常住人口数量，流动人口数量，地区收入水平，消费结构，甚至地区偏好等问题，再组合设计出合理的权重比例，并注重中、高档卷烟的推广和提升预期。

　　目标分解后，在执行过程中，要有能够随时掌控总量完成进度，以及高结构卷烟完成进度的能力，以便随时进行调整，要考虑为了确保月计划的顺利完成的前提下，做好有些客户未能完全实现其销量和结构，有些客户可以超额完成其销量和结构的思想准备，随时进行调整。

　　kpi指标制定时，要充分考虑烟草目前的实际情况和要求，对于不同指标根据其重要性，要给予不同的权重，以进行区别对待，使市场经理和客户经理更为注重公司关注的指标。比如注重行为控制中的，辖区重点和核心客户超公司平均结构5%或10%人数的提升率，确保客户经理更为关注每个零售户结构的提升，而不是少数几个大户的结构提升，导致卷烟过于集中；重点品牌完成率，公司近期关注的重点品牌完成情况，促使客户经理对新品种或多种中、高档卷烟进行推销和介绍，避免出现只卖几个已经在市场扎根的卷烟的现象，重点牌号可以根据具体情况随时调整；关键事件处理是否及时和满意，如遇到客户投诉或疑难问题，是否给予及时回复等。这里如果公司更为关注结构的均衡发展，可以加大在这方面的权重分值，对相关人员进行考核。

　　在目标管理指标中，可重点考核“预测准确率、订单满足率、销售增长率，单条平均销售金额增长率，等，并对每项设定不同的权重，随时调整公司关注重点，调整工作方向。

　　要将目标管理和kpi指标有效结合起来，用目标管理达成月计划销售目标，用kpi指标指导控制过程，避免出现冒进，单纯为完成短期的销量不关注市场培育和长远销售的情况出现，在两大考核指标上，权重也要有一定的比例，根据当时的公司政策进行权重调整。

　　在指标设定时，可以将完成工作设定为优秀，超额完成任务，比如超10%，设定为出色，对于超额完成的一线人员给予一定的奖励，激励其工作。也就是不同于以往的考核只有减分，而是有加分，让被考核者感受到公司考核的目的不单是要扣其钱，只要工作努力还可以有奖励，使考核变得更具亲和力。

　　我相信通过目标管理和kpi指标相结合的方式制定考核指标，可以有效的解决销售环节的监控问题，确保销售计划的完成。

　　培训管理

　　在分公司一级别建立从培训需求分析，到培训计划制定，培训实施，到最后培训评估的完整的螺旋状培训管理体系（见下图），将培训当作公司员工不断进步的推动力，不断提高员工的胜任能力和技能发展，从而更好的为公司的发展服务。

　　就第三个问题，如何作好宣传和推广工作，首先要作好对市场经理和客户经理的培训，使其明确“定单订货”工作的长期性和坚定性，从而坚定其信心，并且明确最终的“定单定货”是实现客户按需点烟，工、商、零售户协调一致的状态；目前的“定单订货”需要在烟草公司引导下，在上结构，向培育10多个重点骨干品牌的前提下，进行的定货。在这过程中，需要一定的时间，这点要和零售户充分作好沟通，也要想客户经理和市场经理清醒的了解目前的主要任务，避免传达出现误解；另外在作好内部人员培训的同时，还要定期举办针对零售户的培训（可以逐批有重点的针对核心和重点客户），向其宣传公司的政策和相关规定，使其更加明确烟草的未来发展方向，使零售户会更加坚定更加有信心的和烟草公司共荣共存。

　　三、软件的升级

　　目前的信息化社会，对信息的处理越来越发大，越来越复杂，简单的通过人脑手算，已经很难跟上时代的步伐，并且由于不断出现新的信息需要处理，因此对软件的升级和更新，是必不可少的。比如“定单订货”的单次实现和分解工作，如果仅是通过电话订货员的人工计算，其劳动成本是很大的，效率也必然很低。如果通过对软件的升级，可以通过电脑方便的算出每次客户定烟的完成状况，这样不仅可以减轻操作人员的劳动强度，对于各级人员对零售户进烟情况的监督、控制和及时调整都是非常重要的。

　　外部管理

　　外部管理，在作好内部管理提升的同时，针对零售户的管理也应该进一步提高，以配合“定单定货”的实施效果。在针对第五个问题，对零售户完成其预定单的激励和信息反馈问题，前文已经提到，国家局已经提出对零售户进行分级区分的概念，那么如何定级之后，对待不同级别零售户我们需要如何对待，怎么对待，让客户能够真正感受到配合烟草公司所带来的实惠和优质服务，这个是我们需要面对的。

　　实现标准化服务和差异化服务并行

　　我们已经知道烟草公司会对工业的合作水平进行分级，如战略型、紧密型、常规型、松散型，对于零售户也可以分为类似的级别，同时同过对零售户的预定完成情况，中、高结构卷烟完成情况，对公司的贡献度，信誉度，合法经营情况，经营规模，新品上市的支持度，名优品牌的培育等多维度对零售户进行考核（对其考核可视情况每月或按季度进行考核），确定其级别，然后根据当时的公司具体奖励政策针对不同级别的客户提供差别化服务，比如电访时间提前或约定时间，紧俏卷烟的倾斜力度，送货时间，客户经理的维护周期，甚至临时紧急订货的开通次数等高级别服务都可以视情况而开展，而且可以定期调整，以适应公司的政策和目标。当然，同时对所有正常客户还是要提供标准化服务，热情服务是基础，满足其基本正常需求，如电话定货，免费送货，咨询等服务。同时考虑到客户类型，可以采用宽带式等级划分，使下一类型的客户有可能得到上一类型客户的差别化服务标准，从而在不提升其客户类型的前提下，对其进行激励，增大服务的灵活性。如图举例：

　　这里所提及的客户等级是在正常经营情况下，所给予的差别性服务，如果客户成为问题客户，将取消其所拥有的差别性服务，只提供标准化服务，甚至协同专卖对其实行降低客户类型，甚至暂停、取消其营业资格。

　　重点培养和区别对待

　　在这里我们需要进一步明确，为什么需要对客户差别对待，提供差别化服务。因为我们毕竟是销售公司，需要赢利，需要发展，但企业的服务资源是有限的，而且不同客户对烟草公司的贡献度也是不同的，因此就必须重点关注可以给企业带来较大利益的客户，遵循“二八法则”，即20%的客户给企业带来80%的利益，这样也才能真正体现“两个利益至上”，而不是绝对的平均主义。具体以图为例：

　　以上是某公司今年1-9月份的销售数据，从数据可以看出，核心客户和重点客户的销量均达到甚至超过了80%，并且从中、高

　　档卷烟的销售情况来看，核心客户和重点客户所担负的比重也是极大的。因此，我们的客户服务重点应该向核心客户和重点客户倾斜，另外由于烟草行业的特殊性，我们需要对辖区市场进行均衡控制，避免形成单个客户实力过于强大，因此应该重点培育和发展重点客户，使其成为烟草公司最为紧密的合作伙伴。

　　以上是我对目前实施“按客户定单组织货源”中可能遇到的问题和解决措施提出的自己的一些观点和建议，还存在很多不足，请多指教。我相信我们烟草公司会顺利的实行“定单定货”工作，给烟草行业带来更大的发展和进步，我也会通过不断学习，努力提高自己，为烟草贡献自己的一份力量。