一位营销总监的辞职信

一位营销总监的辞职信

　　* 总：

　　转眼间，我来公司已三个多月了 !

　　回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。

　　也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点，这就够了。

　　革命是为了什么?

　　革命的目的是什么?

　　从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻;二是改良。

　　那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。

　　终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监;公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

　　洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了;

　　孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了;

　　而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推 ? 旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。

　　而我们呢?

　　营销总监是做什么的呢?

　　虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

　　就我个人来看，营销总监无非做三种事：

　　一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

　　二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。

　　三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，" 各领风骚三五年，你方唱罢我登台 "。这种营销总监应该是市场总监才对，依 * 强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。

　　所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道)，因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。

　　这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢?坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来 * 作 ** 市场远远比公司直接招我来做 ** 市场困难得多!

　　来自非市场的因素太多太多!

　　所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。

　　说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干;不能干，就不干。

　　不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。

　　我们是盯着目标还是过程?

　　因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。

　　刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。

　　第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。

　　美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢?主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。

　　第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚;如果是这样，那财务工作就太好做了。

　　第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!

　　第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的。 我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。** 分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。

　　第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴)，却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的'变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督，纯从财务角度考虑)，会是一个什么结果。

　　在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

　　大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。

　　就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。

　　其实，* 总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。

　　也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。

　　但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!

　　而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。

　　一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国;一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升;一会儿，又让蹲点 ** 区域上海，兼顾 ** 大区;一会儿，又让我就只做 ** 市场?下一步，又不知道是什么?

　　我成什么啦?

　　短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗?就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。

　　于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标(目标太多变化太快根本无法关注)就变成盯着我的过程啦!

　　没有目标的过程，又会是什么样的呢?我急啊?我有力都使不上?

　　而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。

　　体系的力量在哪里?

　　为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损?

　　为什么前几年风光的国内保健品企业如此 NB，为什么现在却生意惨淡?

　　为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?

　　……

　　不是别的，就是体系营销作战的作用。

　　这些从打一个电话就可知道：

　　* 总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，" 这个我不知道 "" 这个不是我管的 "" 那个你找 ** 吧 "" 那个 ** 现在不在 "……