《中层领导力》读后感(精选六篇)

莉落老师

  《中层领导力》读后感1

  这本书,刚刚开始读,里面的内容还蛮有意思,尤其是作者跟实际公司情况相仿,模拟了一些公司里各种各样的上司工作作风,发现原来之前我接触过的上司当中那些是真正有实力的上司,哪些是装作"有能力"的废物上司了,

  刚刚看到35页,就被里面的内容深深吸引,越想往下看。其中想跟讲师姐妹们分享这几段内容哦。

  P019原文:无论领导者个人能力有多强,也不可能在所有领域都出类拔萃。那么,应该如何弥补自己的不足呢?这个问题其实比你想象的简单。方法就是:第一,接受别人的帮助;第二,交给擅长的人去做。上司要做的就是创造条件,发掘有用人才,让他们为你代劳。这样上司的业绩自然就节节攀升了。

  感想分享:其实说实话,作为上司都会想我应该比自己组员的实力、能力各方面都是优于他们的,但是真的遇到超出自己能力范围的工作时,大部分人都会竭尽掩盖自己的无能。但是通过这句话,让我明白了勇敢得承认自己的不足,接受下属的帮助,鼓舞组员共同解决问题,并把工作交给擅长的员工才是让员工能自觉发挥能力,能让业绩更加升高的最佳的捷径,而且能获得组员尊重的方法。希望更多的上司通过这段话,明白这个道理,并应用在实际工作当中去。

  P035原文:杰弗瑞。菲佛教授说过:“最好的领导者虽然负责指导工作和带领团队,但下属们却意识不到他的存在。”他们非常清楚地知道什么时候应该介入下属的工作,什么时候应该袖手旁观,懂得维持两者之间的平衡。为了确保适时进退,上司在介入下属工作之前,应该首先问自己:“他们需要我插手吗?”

  感想分享:包括我在内,都会这么想:作为领导者应该让员工们意识到我的存在,因为只有我在,工作才能正常地运转,这样才能证明出作为上司我的能力,我在这工作才能圆满完成,还是对员工处理这件事情不够完美,还是我要亲自带领。往往这些过于多的担忧使得我不能放下琐屑的工作,不能把精力集中在更为宏观的事物上。通过这句话,我明白了,在我要干涉下属工作之前,真的先问问自己,他们真的需要我的帮助吗?如果我不插手这个工作真的不能完成了吗?如果我不插手时,出现了问题我有办法可以去帮下属弥补过失吗?如果可以,当然我要全力支持下属,不干涉下属工作。

  这本书很适用于“中层管理人”,因为作为中层管理人都会有至少这本书里面3~4个烦恼,人无完人,只有通过不断的学习掌握管理技能,才能更好的做好“中层管理人”应尽的责任。

  《中层领导力》读后感2

  11月学习的一本书名字叫《中层领导力》,书中围绕领导力三原则:向下领导原则、横向领导原则、向上领导原则三个维度讲述的。整体阅读完之后里面具体内容已经记不得了,但是阅读完这本书之后最大的改变其实是自己的思想,是一种无形的改变。

  作为中层领导者的我,书中介绍的7个误区,我深刻的感觉到这些误区是真实存在的,比如“不居高位,无法领导”误区。书中说到衡量领导力的最佳标准就是影响力,“五层领导力”:职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力。最底层职务影响力,是因为你的职务而产生的领导,这种领导是被动的,职位跟真正的领导力毫无关系,现实中很多领导都是处于这个层次,或者是很多领导者没有从此层次走出来,最高层次的人格魅力根本无法达到。真正的领导力可以在任何岗位都能发挥,在成为领导之前学习怎样领导。

  向上领导———为上司减负,为领导减负就是为自己减负,首先做好本职工作,这是最重要的一点,如果我们每位员工都能很出色的完成本职工作,我可以说领导会轻松很多,但是现实中不乏很多员工并没有完成自己的本职工作,这样无形中给自己也给领导带来了负担。

  向上领导———心甘情愿做别人不愿意做的事,如果员工甘愿为工作付出一切努力,那他很快得到高层领导的赏识。结合我的日常工作,我的岗位是行政招聘经理,按照岗位说明书负责全国行政和招聘工作,但是现实中我的工作不仅仅局限在这两方面,而是哪儿需要我就要积极主动的去开展工作。多角色的开展工作,真正让自己成为领导的“第一个出手相助的人”。

  横向领导———成为朋友,我们在同事眼中是多角色的,团队合作,增强友谊,友谊是影响力的基础,友谊是成功的骨架,成为朋友在现实生活中是很难的,因为每个人都是有一道心墙的,如何打破是非常难的,往往这些打破都是工作以外的沟通,找到业余生活的共同点,学会倾听,真正做到成为朋友。

  向下领导,这也是这本书给我感触更多的地方,自己成功不代表成功,但是你带领的团队成功那你的向下领导才是真的成功。慢慢穿过走廊,将每个人视为“满分”,培养每个团队成员,中层员工是每个企业的中流砥柱,培养下属帮助他们提升能力,在提升他们的过程也会提升自己,因为你无法将自己不具备的才能传授给他人,为了培养下属,我们必须要不断进步。书上介绍的很多点看似简单,但是真正做起来会很难,因为要花费大量时间去培养下属,可能自己做起来会很快准确性也高,但是交给下属后存在犯错的风险和耗更长时间才能完成,但是这就是向下领导,这也是我之后工作中需要去学习和努力的方向。

  向上、横向和向下领导,这些是会一直伴随着我的一生,一直需要我去学习才能不断进步,在工作中不断学会向上、横向和向下领导。

  《中层领导力》读后感3

  平常大家也会说有个领导很厉害,他(她)带的团队氛围也好、业绩也罢,每一样都很好,但是有些领导却只能让人说呵呵了,领导力到底是什么?看不到摸不着,但是在工作中确实无所不在。有人说是人格魅力,也有人说是专业能力,也有人说是眼光独到,能掐会算,看了很多书与培训,听过很多课,不是鸡汤,就是空洞的大理论。

  其实领导力在任何地方都存在,即便是学生时代,也有班长的存在,这《中层领导力》这本书中的一些内容也是非常基础的,适合希望领导力学习入门者来看的。通过这本书,也了解了蛮多信息以及提升领导力的方法。

  大部分职业经理人大多困于中层,职务即便是经理、总监,却有人总是抱怨毫无实权。中层领导者面临的首要问题是理清楚自己的定位,其次在限制中发挥领导力,才是面对压力挑战的制胜法宝。

  中层领导者负责某一区域或者某一方面的管理职责,权责的界限是否清晰,决定着中层管理者面对的压力多少、大小问题,如果是和一位授权的上级一起工作,肩负则责任越大,收获也越多,反之,则会感到非常压抑与难受,因为自己的任何行为都是被限制的。当然能力很强的管理者可以忽略这个问题,大多职场人员还是会在意这个问题的。

  第二,判断自己所在企业的特点,上级的风格,评估这些因素对中层领导的影响,并决定中层的管理策略,可以积极主动去面对职责范围内的工作,获取上级的认可,职责之外的,可以先和上级沟通,获得建议后再执行,如果领导不给建议则忽略这种情况。一般来说身为中层,需要认清自己所处的位置,踏实稳健地履行自己的工作职责,发挥好自己承上启下的衔接作用。

  第三,学会缓解工作压力,作为中层领导者,压力一定小于高层,所以要坦然自己的处境,做好执行工作,达成上级领导的期望,也要明确自己的权利范围,在合理的范围内去快速解决问题,学习全方位的领导技巧,减少自己的中层困惑,做一名越挫越勇的中层领导者。

  第四,学会做好向上管理与向下管理,对于向上管理,平时主动多承担一些不愿意做的事情,也许承担的多会收获更多,对于上级领导的工作需求明确,在请示工作时尽量完善自己的信息,方便上级做决策;面对自己的下属时,多创造机会与下属接触交流,肯定下属的工作,努力挖掘和发现他们的优势,抱有服务团队的心态,舍得投入资源去培养下属,做好人才的识别、吸引、培养工作。

  作为一名PM,顾名思义项目经理本身是一个项目领导者的角色,在项目运转过程中向上与向下的管理至关重要,因为本身职责是负责协调与监督工作,在日常中会遇到非常多的关于授权、工作压力等问题,这本书可以对工作有一定的帮助。

  任教高中语文,目前担任“十人课堂”语文老师,所谓“知人而善教”。提倡在教学的同时深入了解学生,意在培养学生成长、成才,教会学生守正树德,昂扬自信。在教学中,不断探索灵活、高效的教学方法,联系生活,深入浅出,让学生自觉自发地去体会语文之美,同时也深受学生、家长的喜爱。

  《中层领导力》读后感4

  领导力,是当下管理学里一个特别时髦的词语。甚至有人说,当今时代就是一个“领导力的时代”。所以,市场上关于领导力的书籍也就特别多,即使一下子找不出上百本,但要在书店里找出数十本,绝对是件轻而易举的事情。

  是领导者不可通过后天努力被塑造,还是我们被美幻缥缈的“领导力”蒙住了眼睛?崔秉权、姜珍求、金贤基、韩桑烨,4位来自韩国的领导力专家,在他们最新的畅销书《中层领导力:来自世界500强的中层内训课》中说:“调查显示,75。6%的员工离开公司的理由实际上是对上司不满。也就是说,员工离职并非是炒公司的鱿鱼,而是炒上司的鱿鱼”。这就是真—相所在,领导力,不是让人厌倦的光环,不是令人失望的描述,而是努力成为受人尊敬的上司。

  不像以往的领导力着作,《中层领导力》没有变着花样去重复领导者任务、领导者特质等陈词滥调,而是直击问题核心所在,送给企业中层“十面镜子”:无能上司造就低能下属;监工上司造就爱搞小动作的下属;独裁上司造就盲从下属;自命不凡的上司没人帮;推卸责任的上司让下属无所归依;表里不一的上司造就关系疏远的下属;不近人情的上司没人受得了;追求统一声音的上司抹杀创新思维;偏心上司造就一个应声虫和众多反对派。

  这本书,刚刚开始读,里面的内容还蛮有意思,尤其是作者跟实际公司情况相仿,模拟了一些公司里各种各样的上司工作作风,发现原来之前我接触过的上司当中那些是真正有实力的上司,哪些是装作"有能力"的废物上司了,这本书很适用于“中层管理人”,因为作为中层管理人都会有至少这本书里面3~4个烦恼,人无完人,只有通过不断的学习掌握管理技能,才能更好的做好“中层管理人”应尽的责任。

  《中层领导力》读后感5

  读完这本书的最大感受是,不管你是不是领导,都应该读一读这一本书!所谓“领导力”即影响力,自己作为影响力中心,如何塑造自己,如何影响他人,是每个人都需要考虑的问题。

  有人戏称说,世界上最难的两件事就是把你的钱放到我的口袋,把我的思想放入你的脑袋。前一种人是老板,后一种人是老师,两件事同时做到的是老婆。能把自己的思想放到别人的脑袋里,其实就是一种领导。作为教师,需要把自己的思想传播给学生,作为教育行业的领导者,还需要把自己的思想传递给同事。作为一名普通人,其实也需要让自己的想法去影响他人,你能影响到的地方便是你可以达到的地方。衡量领导力的最佳标准就是影响力。

  拿破仑曾说,你无法改变自己的起点,但你能改变前进方向。你有何打算并不重要,重要的是现在的行动。作为一名中层干部,首先要能出色地领导自己,即管理好自己,包括:控制自己的情绪,管理好自己的时间、优先次序,工作精力、思考、言论和个人生活。其实这是每个人都需要掌握的能力,只有管理好自己的人才能赢得别人的尊重。一个人,如果无法领导自己,那别人不会服从他的领导;如果无法领导自己,也不会赢得他人的尊重;如果无法领导自己,他人也将不愿与之合作。

  领导自己,需要一定的`方法。你对自己的思想有多少投入,它就会给你多少产出。花一分钟进行思考,常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

  自我管理大致相当于自律,但是想要突破管理层,你必须还要有创新思维。自我发展和不断提升自身的能力,是领导者与其追随者最本质的区别。不管在什么行业,每个人只要了解自己的工作内容并出色完成,那便有可能成为行业内的翘楚。但是如果他们只具备而且只愿意运用这种技能,那大概不会向上发展成为领导。领导需要发挥才能,完成多项不同的工作。以运动来做比喻,这不像是单项的跑步,而是十项全能的比赛。职位能给你提供创造影响力的机会,但是职位无法塑造领导者。反过来,领导者可以塑造职位。优秀的领导很少考虑界限,他们更关注机遇。

  对于中层干部来说,影响力包括向上的影响,也包括向下的影响。影响上司最佳的方式是为上司增值。对于上司来说,他更希望你能针对出现的问题提出科学合理的方案,这就是为上司减负,而不是什么事情都等待上司做指示,让上司来考虑怎么做。如果组织的中层“无为”,会让高层领导在推进事务上产生更多负担。对某些领导而言,这种中层更像一个累赘。

  影响下属的最佳方式是挖掘潜力,让一起做事的同事在工作过程中找到成就感与获得感。决策可以靠经验、靠助手、靠智慧;执行力可以靠制度、权力、职责,只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度,以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。当然,除非你心甘情愿比普通人付出更多努力,全心全意投入工作,否则你永远没资格身居高位。你不能通过敲别人的脑袋来领导,那是人身攻击,不是领导。

  不经历风雨,怎能见彩虹?领导力的提升是日积月累的结果,决不会一蹴而就。“人生成功的秘诀就是时刻做好准备,等待时机到来。”无论一个人的目标是什么,只要他能够做到严于律己、坚持不懈,就一定能为实现目标做好准备。前重量级拳王乔·弗雷泽曾经说过:“你可以制订出一份拳击计划或者人生规划。可当比赛开始的时候,你就只能依仗自己的反应能力了。你所有的付出都会在赛场上得到体现。如果你曾在黎明前的暗夜里偷奸耍滑,那在拳击场里明亮的灯光下,你就要付出惨痛的代价。”

  《中层领导力》读后感6

  阅读了《中层领导力》的后半部分内容,可以归纳为两句话:横向领导的核心是帮助同级成功!向下领导的核心是增加下属价值!

  很多时候我们谈到“领导力”会将它和“控制”联系在一起,认为领导力是让他人言听计从的能力,实际上真正的领导力是能实现企业、自身和他人共赢的一种能力。这也是为什么在本书中,作者一直强调要做全方位领导者,要为上司增值,要帮助同级成功,要挖掘下属潜力。本周的主题为如何帮助同级成功以及如何传递愿景。

  1、如何帮助同级成功?

  没有了职级的差别,横向领导更多考验的是人际交往的功力,因此横向领导的起点是关怀,设身处地地去发掘每个人的价值,想方设法的去喜欢他们,帮助他们成功。这让我想到一句话“下等人,人踩人;中等人,人比人;上等人,人抬人。”两者有着异曲同工之妙。

  对此文中提到了七大原则,分别是:理解、联系并完成领导力圆环、赞美比竞争更重要、成为朋友、避免办公室政治、扩大人脉圈、让闪光创意脱颖而出、不要假装完美。这里只分享一点,即如何扩大人脉圈。作者给出了一个指导性建议,我们可以根据三个方向来扩展,一是结识时间长的人,二是与自己经验相同的人,三是对自己有好印象的人。当我们走出安乐窝与陌生人接触的时候,即使关系建立失败,也可以积累经验,学到知识。而在这个过程中,对于我个人而言最需要注意的就是“超越个人偏见”。当我们要走出自己熟识的人脉圈时就应该摒弃自己的偏见,这样才能看到一个崭新的世界。因此要主动和这类人交往,努力找到彼此的共同点。

  2、如何传递愿景

  在准备传递愿景时,要问问自己:“想让他们知道什么,让他们怎样行动?我们为何要这样?”这是前提。

  接下来要将过去、现在和未来连接,尊重曾经为企业发展做出努力和牺牲的人,让现在的员工感到安全感,对未来充满希望,这种连接会让愿景的传递得到动力。

  要让愿景体现在清晰可见的目标上,这些目标能体现出领导者和追随者的价值,这样才能增强大家对愿景的认可和信心,在实现过程中遇到困难的时候会竭尽全力。

  在这个过程中,需要有感情、有温情、有热情的故事作为支撑,故事的最大好处就是它能让愿景充满热情和感染力,能燃起大家的无限斗志。

  我觉得这不仅仅是一本领导力操作手册,更是职业经理人在职涯发展中的系统的思想引领,值得一读再读。