《一个丽花丝宝经销商的亲身经历》读后感

《一个丽花丝宝经销商的亲身经历》读后感

　　余涛先生作为湖北省中小型城市的化妆品经销商，给我们提供了一个生动的案例，我从其写的《年轻没有失败：一个丽花丝宝经销商的亲身经历》一文中吸收了一些新的知识，结合自己的营销实践谈一谈体会。

　　一、市场秩序比销量更重要

　　企业要树立“市场秩序比销量更重要”的观点，销量只是短暂的，而稳定的市场秩序却可以带来持续稳定的销量。对丝宝这样的大型企业来说，其市场成熟期的区域市场销量增长是可以精确测算到的，此时再盲目增加销量任务是没有意义的。市场成熟期的企业应加大对市场秩序的考核比重，适当降低销量回款的考核比重。

　　娃哈哈的 “让营销链中的每个人都有钱赚”的渠道管理理念还是值得学习的，漠视二三线城市经销商的利益毕竟不能长久保持产品畅销，而宝洁就是因为“价格卖穿”而给中小品牌留下市场空档的。

　　三株就是因为不切实际的盲目压销量，使整个营销队伍都处在高压政策下，分公司之间的窜货现象严重，零售商处于微利经营，营销队伍处于“发着高烧跑马拉松”的状态。虽然三株对有窜货行为的经理实行严厉打击，但销量压力使窜货、虚假回款等现象成为整个营销网络的普遍现象，分公司经理只要先保证本月的销量回款，经理位子就多保住一个月，什么办法都愿意尝试，市场短视行为严重。

　　舒蕾价格混乱的原因在于企业制定过高的销量任务，而不是营销网络没有能力管理好价格。如果丝宝把对分公司的考核中价格调控的考核比重加大（首先要把对销售老总的考核标准中加大对价格管理的考核），这个问题基本上就迎刃而解了。

　　二、营销队伍的管理控制和持续激励是终端型企业的“软肋”

　　终端型企业面临的一个难题是营销管理难度加大，企业的衰落往往是从营销队伍的普遍腐化开始的。终端型企业大部分营销费用都花在了终端上，管理不严的话“跑冒滴落”现象会越来越严重。如果  随着市场的扩大腐败蔓延的话，就会严重影响到终端型企业的效率。

　　丝宝价格体系的脆弱，使丝宝营销人员以赊销、通过陈列费来变相补贴经销商利润成为普遍现象，这样操作财务管理难度会很大，如果财务部门严格财务纪律，就会大大影响市场运作，而财务部门屈于市场压力变相把营销费用补贴给经销商，很容易导致腐败现象。

　　“争权夺利，明争暗斗，官僚主义在这样的民营企业也很常见。往往一个小县市做一个小广告牌请示报告层层上报，等到批下来时广告位置早已被占用，这样的例子屡见不鲜”。“丽花丝宝在近几年不断扩员，招收的人员全都是大学毕业，这些人很快就在各地分公司或办事处重权在握，很快在丝宝内部又形成了一种新的矛盾：学院派和基层派”。“各地都有以舒蕾为名义的不同活动，但相互之间毫无联系”。

　　如上这段文字是史建明先生对丝宝营销队伍的描述，丝宝为了强化管理，加强了费用的申报、审核和复查制度，但如此庞大的营销网络依靠层层审核必然和市场快速反应发生冲突。学院派和基层派的矛盾在很多企业中都存在的，我认为为不同的员工提供相适应的晋升通道和培训是解决这一问题的较好方法。

　　三、余涛先生作丽花丝宝的经销商时，操作零售价格的策略

　　1、扰乱其他零售利润高的产品的零售价格，迫使零售商没有获利高的畅销产品

　　对快速消费品而言，批发商以及零售商完全根据产品获利率来推销，打乱主要竞品宝洁产品的零售价格，使零售商基本上处于无利经营的窘况，使其对获利微薄的产品实行“店主主动终端拦截”，将无利可图的畅销产品藏起来卖，主推获利高的产品。

　　宝洁产品虽然零售价格下降更有竞争力，但由于零售商出于盈利考虑“主动终端拦截” 无利可图的宝洁产品，宝洁产品的销量反而下滑。这充分说明了通路成员对消费者选购产品的影响力，使我们认识到保证通路环节所有成员的利益是产品持续畅销的重要条件，读后感《《一个丽花丝宝经销商的亲身经历》一文的读后感》。

　　2、通过促销措施拉高丝宝产品的零售价格，使零售利润得到恢复

　　对一个畅销的快速消费品而言，要提高零售价相当困难。余涛先生利用丝宝的强大终端运作能力，在大型零售店增设促销小姐，加大赠品促销力度，使消费者相信这是真货，而且赠品也部分削减了涨价带来的营销阻力，使消费者认为新的零售价格是“真货”的价格。

　　同时使消费者认为其他零售店的低价产品有“假货”嫌疑，其他零售店也就会同步提高零售价，当新的价格体系达到平衡时，所有零售店都全力主推获利高的丝宝产品。

　　对舒蕾这样的畅销产品而言，提高零售价带来的营销阻力不足以抵挡住获利高打动零售商主动推荐的拉力。

　　我也有一个同样的例子：圣元奶粉的价位属于中档价位，某区域市场经理苦于没有足够的营销费用来作终端工作，后来他想了一个办法，将圣元奶粉的供货价统一提高2元，零售价也统一提高2元，将多出的2元／包的差价作为增设促销人员、强化终端工作的营销费用支出，在其他因素不变的情况下，结果销量翻了一倍。

　　这也就是丝宝产品的零售价位远高于宝洁的产品，其市场销量反而持续上升的原因之一。

　　从余涛所在的Z市来看，窜货导致余涛这样的二三线城市优秀经销商对市场精耕细作的做法反而无利可图，走向转营秋波产品、与丝宝对抗的道路。汉正街的窜货使Z市舒蕾市场秩序混乱，销量下滑，而且凭空增加很多营销管理成本。

　　四、渠道扁平化更有利于控制终端价格

　　宝洁为对付舒蕾的进攻，加大市场投入力度，改变过多依靠广告拉动销售的模式。一方面把飘柔降价20%增强价格优势；另一方面加大终端投入。如果宝洁把飘柔降价20%中的一半让给通路环节，另一半直接让利给消费者，要比零售价也同步降价20%而通路利润没有得到回复，对销量贡献会大得多。但宝洁的渠道管理有问题，无法阻止通路的倾销行为。

　　宝洁产品通路和终端零售商获利微薄，而舒蕾又在“终端拦截消费者”，终端基本上倒向舒蕾或其他获利高的中小品牌，所以宝洁的销量不升反降。

　　而舒蕾直接掌控了更多的终端，把宝洁的低价优质产品给“终端拦截”了，但如果宝洁能采取措施使通路利润得到保证，宝洁产品给通路和终端更高的利润率，即使在终端及网络建设上不及舒蕾，舒蕾的终端策略也会受到终端零售商的强大阻力。

　　我们的营销实践是：渠道扁平化更有利于控制通路和终端价格，在成都我们操作过这个方法，与超市谈判不是给出供货价，而是统一规定零售价，再与超市谈判零售利润，小店也是统一规定零售价，这样消费者走进任何一家卖场，产品零售价基本上是同一个价格，既有利于企业管理市场，而且统一的零售价又有利于超大型卖场进店谈判。

　　同一城市中统一零售价在快速消费品行业似乎比较少见，厂家有意识地调控零售价对市场管理和产品形象都有好处，而零售价管理操作难度并不大。

　　五、丝宝的终端运作套路

　　余涛先生虽然是从和丝宝的经销恩怨中提到其营销策略，但仍可分析出丝宝的终端运作套路。

　　1、渠道扁平化来运作市场，提高“市场单产量”

　　丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广，实行适当的'人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。

　　丝宝的营销触角已延伸到三线城市，甚至是大型乡镇，依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作，提高“市场单产量”，实行盈利拓展。

　　中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性，这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。

　　2、促销营销

　　丝宝成立了促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受，对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。

　　从我对市场的感觉，可以说丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高档、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。

　　3、营销费用支出中终端占绝对大头

　　丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。我的营销实践是对快速消费品而言终端占80％，广告占20％，当然根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。

　　4、赠品促销

　　丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者，中国的消费者（尤其是中小型城市的）在其接受产品的正常零售价时，如果有一点赠品基本上可以瓦解其对竞品的忠诚度，也就是“降价二分钱，瓦解一切忠诚度”。

　　5、终端主动拦截消费者

　　终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了，竞品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。从余涛先生的文章中我们可以清晰地看到丝宝对终端陈列位、售点广告的垄断性争夺。

　　六、关于大型批发市场和假货

　　对快速消费品而言，大型批发市场具有如下好处：有助于对市场拾遗补缺，填补市场空白点，降低企业的流通费用。

　　丝宝集团建立了庞大的营销网络系统，而在快速消费品领域，拥有一支1万多人营销队伍的企业屈指可数，但即使如此，也总会有一些市场空白点，或者调整经销商时留下的市场空档，这时依托汉正街、义乌等大型批发市场来覆盖，还是有好处的。

　　而且对于企业来说，作大型批发市场没有营销推广费用支出，开辟大型批发市场往往暂时不会对各地经销商的销售产生直接影响，这就是很多企业纵容大型批发市场冲击经销商网络的原因。