赋能读后感范文

　　赋能读后感1

　　阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。

　　一、对泰勒还原论的理解

　　泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。

　　“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

　　三、赋能

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

　　一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。

　　最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。

　　赋能读后感2

　　正如书的名字—赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键所在。随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时掌握全面的信息，是没办法准确做出正确的决策的。而在这种情况下，如果你是“领头羊”，所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策时间过长，贻误战机，总之，就把自己陷入被动、把团队推上风口浪尖。

　　“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

　　当然，赋能也不可能是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入划”和“联络官计划”。

　　给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，即构建团队的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要任务。

　　但现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒“一肩扛”，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

　　书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也将难以挽回。

　　我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离“前线战场”太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

　　所以我们需要这样变革，组织架构的变革作为基础，共享文化的.建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。

　　赋能读后感3

　　阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，没有优秀的个人只有优秀的团队，个人英雄主义时代已经一去不复返。把小团队打造成大团队，建立互信，确立共同的目标，打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

　　读完这本书，给我印象最深的两点就是深井和赋能。以下是我对这两点的理解，如有不妥之处，恳请各位领导指正。

　　1、深井

　　所谓深井，很多企业组织结构都有这样的问题，若干部门，垂直分布，一个部门在干什么，其他部门完全不知道，每个工作岗位就像简单重复的流水线，部门与部门之间缺少交流，个人感很强，领导不发话下面的人很少主动去干活，一切等到下令才会行动。

　　时间长了，这种僵化的组织架构和管理方式无法应对错综复杂的环境，对于公司和个人来讲都无法成长，运用书中的话来讲，那就是如果停止推动组织前进，甚至安于现状，组织就会倒退。

　　那么如何突破深井组织呢？要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，我们的团队是由一个个灵活的小团队组建而成的，在各自的小团队中，不必要求每个人都样样精通，每个人都可以从事自己擅长领域的工作，但要打破团队成员之间的物理隔阂，让团队能顺畅地互相沟通，相互配合，达成共享意识。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

　　2、赋能

　　提到赋能，那么什么是赋能？就像书中所说，赋能就是让正确的人做正确的事，或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，赋能并不完全等同于授权，赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任，也就是说，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。

　　因此，如何培养和发现高素质的人才是赋能的关键？

　　说到这里，结合王宇航书记在党建会上的讲话，我个人觉得，培养和发现高素质人才，考评是很重要的一个环节，团队绩效考评管理做好、做到行之有效，才能把企业团队的凝聚力和向心力达到一个创造性的顶点。

　　以上两点体会，作为一名员工，将时刻以公司目标为导向，形成信息共享，背靠团队，做正确的事，不断完善自己的知识，总结经验，时刻准备迎接更有挑战的任务。