经典管理类书籍排行榜

经典管理类书籍排行榜

1 《管理者必读12篇》

企业管理领域的圣经，有无数光环和声誉的畅销书。这本书涵盖了企业管理者所有必要的知识，也对其他领域(如市场营销、人力资源等)的企业管理者有指导意义。)。

《管理者必读12篇》提供概念、原则和工具，是一套高度系统化的管理知识。这本书以其深刻的人文品质和对人类理想、价值和判断的强调，成为组织绩效的关键资源。因此，只有找到合适的人，放置合适的位置，并从旁协助，我们才能达到“正确”的结果。这本书强调人们应该总是以积极的方式来评价(就业时间)，而事物应该以消极的方式来评价(高标准和重要标准)。这是所有组织的唯一和最高指导原则。

本书《管理者必读12篇》切入——，具有管理的本质。它对管理者的角色、地位和作用以及他们未来将面临的挑战有着深刻而独到的认识，并揭示了管理的奥秘和实践。因此，这本书值得被列为十大经典管理书籍之首。

2 《竞争战略》

《竞争战略》是迈克尔波特关于管理理论的经典著作。作为哈佛商学院教授和公认的竞争战略权威，他在本书中提出了一个产业结构分析模型，即“五种竞争力模型”。他认为这五种竞争力(当前行业的竞争形势;供应商的议价能力;顾客的议价能力;更换产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须是选择正确的行业和在该行业中最有吸引力的竞争地位。

我必须指出的一点是，这本经典著作关注的是产业结构，很少考虑通过企业变革建立长期竞争优势。对于中国企业家来说，这本书的意义在于阐明了企业战略思维的重要性，是中国企业家的必读之书。

3 《第五项修炼》

创造良好的学习环境和氛围有利于企业组织。其理想状态是组织具有终身学习的理念和机制，使工作学习和学习工作。在《第五项修炼》中，彼得桑格对个人智商和群体智商进行了比较，发现了一个规律性的“群体智力残疾”，强调以提高企业的学习能力，提高群体智商。总合力大于所有部分的简单总和。信息资源的共享和互动可以形成一个多反馈、开放的系统，这对组织中的每个人都是有益的。因此，建立共同愿景非常重要。它是团队活力的源泉，凝聚力量的关键，赢得市场的法宝。

《深度谈话》是这本书的另一个亮点。群体精神发育迟滞是由于缺乏深入的讨论。如果一个组织不能清楚地看到其他人的观点，那么这个组织将会智力迟钝，决策错误将不可避免地发生。因此，只有当我们清楚地看到对方的想法，并有意识地消除习惯性的防御，我们才能实现潜在的群体智慧和组织的共同愿景。杰出的团体善于传播冲突，允许充分的思想交流。在开放的状态下，可以获得深刻的理解。许多复杂的问题没有绝对正确的解释。在建立共同愿景的过程中，承诺坚持某些基本的人类原则，这样，利己主义将不再主导思想和行为，人类的基本价值观将得到恢复。这将有助于削弱组织内部的争议，并最大限度地平衡组织利益。包容的能力和整合全局的想法是未来的第六个学科。

4 《从优秀到卓越》

过去，大多数关于企业管理的书籍都充满了英雄崇拜、令人眼花缭乱的技术和快速增长的戏剧性故事。“渠道制胜”、“品牌为王”、“技术先导”、“神话”、“创业”和“革命”的报道似乎包含着民间的药方和灵丹妙药，可以“复活”企业发展过程中的一系列批评。优秀的领导者、先进的技术、伟大的愿景和强大的文化似乎分别是不同企业的杀手——人们总是在寻找“唯一重要的东西”

这本书强调坚持把简单的事情做好(“刺猬原则”)。即使在这个不断变化的复杂时代，“先爬，后走，再跑”仍然是一种成功而有效的经营方式。优秀企业向优秀企业的转化是一个积累的过程，是一个渐进有序的过程，是一个各种因素综合作用的系统工程。从卓越到卓越的转变过程肯定不是一蹴而就的。杰出的公司不是由一个决定性的行动、一个伟大的计划、一个致命的创意、一笔好运气或一闪而过的光创造出来的。

5 《从优秀到卓越》

今天的中国是一个注重实效、追求成功的时代。在时间表的压力下，企业经理们往往忙得不可开交，无法为自己和企业的发展做出更长远、更全面的思考和规划。斯蒂芬柯维博士在他的著作《高效能人士的七个习惯》中强调了道德品质的培养，同时，他系统地介绍了与人打交道的技巧，这可以称之为经典。他与读者分享他的个人经历和感受，这是令人信服的。我非常推荐那些渴望成功的职业经理人花一小部分时间阅读这本书作为投资，他们肯定会获得丰厚的回报。

6 《高效能人士的七个习惯》

“领导力与变革”领域最杰出的权威约翰科特(John Cote)在其著作《变革的力量》中指出，领导者的工作是决定公司发展的方向，整合利益相关者，激励和激励员工，其目的是产生变革。经理的工作是计划和预算，组织和分配人员，控制和解决问题，其目的是建立秩序。《变革的力量：领导与管理的差异》对领导力和管理之间差异的深入分析不仅将最新的国际管理理念带到了中国，也为中国企业从理念到实施提供了系统的、可操作的基础。

对于进入国际竞争舞台中心的中国企业来说，谁能更早地接收、理解和应用这些信息，谁就能在国内发生的“战争”中领先一步。同样，拥有最开放的思维和学习能力的职业经理人也将成为获胜的“将军”。应该注意的是，在强调领导和管理的区别之后，企业和管理者不应该分离和对立。它们有不同的功能，如手掌和手背，它们相辅相成。我们越了解这两个方面的差异，就越能帮助我们充分利用它们。

7 《变革的力量》

作者对在西方和日本已经存在了很长时间的公司进行了广泛的调查。他们发现，只有18家公司可以被称为他们定义为“前瞻性”的公司，即在行业中受到高度尊重和影响的公司，拥有众多的领导者、多样化的产品和服务、至少50年的历史和杰出的长期业绩。

尽管这些公司遍布各行各业，但柯林斯和波拉发现它们有某些共同点，这些共同点往往不同于人们心目中优秀公司的传统形象。他们发现这些“前瞻性”公司具有以下特征：

他们不一定从一个伟大的商业想法开始;他们不一定有伟大和有吸引力的领导人。他们有务实的理想主义。

他们相信并坚持一系列指导人们行为的核心概念，但对他们来说，这些概念不一定是对的或错的。在历史发展的关键时期，他们不怕追求大胆的目标。他们不会费心去击败对手，而是专注于挑战自己。他们有一种宗派文化。他们由受过内部培训的领导人领导。

这本书在美国上市后，上述结论让许多管理者感到惊讶，因为在那个时候，媒体总是会向有远见和魅力的企业领导人低头，让人们相信只有这些人才能带领企业走出困境。然而，当这些角色退出舞台时，企业就无法继续成功。

在中国，有些人确实可以很快致富，但很少有人有远见和勇气承诺公司将成为一家“前瞻性”公司。这是因为“前瞻性”公司意味着拥有一个由稳健的结构、流程和系统支持的核心概念。在我看来，今天的中国商人大多雄心勃勃，咄咄逼人，但他们缺乏远见，对取得“高瞻远瞩”结果的公司缺乏洞察力。他们的知识还在口中，但如何行动还不清楚，从《基业长青》中学到的教训足以让他们受益匪浅。

8 《基业长青》

中国的经理们如果想提高组织绩效，实现既定绩效，就必须阅读这本书。作为一名为中国70多家公司提供咨询服务的管理顾问，我目睹了许多中国公司对提高组织绩效的巨大需求，如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本。这本书提供了一个清晰而简单的路线图，为六西格玛项目建立一个合适的基础，并获得合作伙伴和商业领袖的支持。

我想指出的一点是，企业领导必须认识到六西格玛不仅仅是一个简单的质量改进项目，还需要阐明公司的战略、公司目标、跨部门合作和员工的能力发展。六西格玛还需要有效的变更管理来确保项目的成功实施。书中介绍的概念和工具为中国实施六西格玛提供了非常重要的实践指导。

9 《6西格玛管理法》

石是一个逆向思维的人。从宏碁成立伊始，他就坚持打破传统思维模式，反其道而行之。例如，在处理企业的“独特技能”问题时，他指出了传统思维：“企业拥有独特的技术，更具竞争力”。他提出“只有开放独特的技术，企业才能保持竞争力”。他的思维逻辑是：技术的开放会导致产品的普及，这样企业就可以扩大经济规模，降低成本，增加利润，然后把赚来的利润转化为更多的发明，赚更多的钱。在这本书里，像这样的逆向思维随处可见。对于那些正在思考企业未来的中国企业家来说，石的思考方式无疑有些帮助。

石在书中写道，有一次他与一群企业家分享自己的经历，说洪已经交了无数的学费。在场的一位企业家感慨道：“史先生的经历一千多万!”这本书是这些经历的总结。

10 《再造宏基》

《卓有成效的管理者》告诉我们：一群普通人能成就非凡的事业吗?这是完全可能的。只要我们组织中的每个人都能有效。你能学会如何有效吗?你可以学会有效。每个人都必须有效吗?

对于管理者来说，有效是必须的，但是在所有的知识型组织中。每个知识工作者实际上都是管理者——即使他没有所谓的权威。只要他能为组织做出突出贡献。

管理者的有效性通常是决定组织工作有效性的最关键因素。不仅高级经理是经理，所有负责行动和决策并帮助提高组织效率的人都应该像经理一样工作和思考。

优秀的管理者需要做好的五点准则

一、自我管理：集中精力做好需要做的事

管理者需要解决很多比较实际、专业的事务，需要过硬的业务能力和素质，从而在组织中“让人心服口服”。管理者应具备相适应的专业、技能、理论知识， 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

有强烈的事业心和责任心。事业心是管理者努力成就一番事业的奋斗精神和热爱工作、希望取得良好成绩的积极心理状态，虽然说仅有事业心并不能够保证一定可以取得事业的成功，但没有事业心的人则绝对不可能有什么大的成就。责任心是对自己行为后果负责的一种踏踏实实的一种敬业精神，它是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础。

二、向上管理：管理你的老板

与老板相处是艺术，彼得·德鲁克提供了十个秘诀，帮助你做好向上管理：

1. 自信，不自傲。

2. 尊重，不卑下。

3. 服从，不盲从。

4. 决断，不越权。

5. 亲近，不亲密。

6. 多听，但不等于闭嘴。

7. 不居功。

8. 勇于表现自己，但不可锋芒毕露。

9. 坚定不移地支持长官。

10. 无私、顾全大局。

向下管理：管理你的部属

三、向下管理：管理你的部属

有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。

搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。在此之前，明确定义团队的工作目标，将有效避免部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到自豪。

四、横向管理：管理你的同事

部门间的合纵连横，往往是管理中很容易被忽略的一环。但是管理学中有名的“木桶原理”告诉我们，如果把各个关系当作是圈住木桶的木板，决定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。补强被你忽略的同侪管理，避免成为木桶的大漏洞。

对外管理：管理外部关系

五、对外管理：管理外部关系

世界很小，待人要更好，时时结好缘，总会有意想不到的助益。

总结这五大关系，其实只要掌握七大原则，就可以让你从上到下、从内到外，面面俱到地打好关系，工作起来将更为轻松愉快。

1. 提供建设性的解决之道：问题大家都会定义，但是想办法解决吧，这才是老板、下属、同事、客户，人人都需要的方向。

2. 不要加入抱怨游戏：“这不是我的错，这是因为谁谁谁怎样怎样……，”当你开始加入抱怨的阵营，你也开始树立起敌人了。

3. 沟通，不分口语、肢体，都是关键：人人头顶都装著雷达器，你的一举一动全在观测范围中。想要优游于各个关系，想要良好沟通、准确传达你的意思，言语与行动都是关键，不可轻忽。

4. 不要忽视直接关系人：共事遇到了问题，私底下先找直接关系人讨论。忽略相关人，直接在会议桌或老板面前捅他一刀，并不是太聪明的做法，因为你将错失盟友的信任，没有同盟，是无法攻下重要山头的。

5. 信守诺言：环环相扣的工作任务，牵一发而动全身。信守承诺，使命必达，切忌破坏彼此的信任，成为拖累团队的老鼠屎。

6. 分享：无论是荣耀、利益、功劳还是创意，无论是有形还是无形，只要是好东西，不要忘了分享。这是打好关系、强化信任的强心剂。

7. 给予他人协助，找到自我价值：不论是给予鼓励、赞美，或者是给予表现的机会与舞台，协助对方找到自我的价值与重要性，彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上，关系将更加紧密、融洽。

管理者的自我分析

一、你是一个有威望的管理者吗?

就第一个问题来说，没错，我的确遇到过名校和大公司背书，且自身专业技能超强的管理者，有了这些，就等于可树立威望吗?

答案是否定的。

记得老东家当初为了优化整个研发体系，便花大手笔招来一名研发总监，技术能力强自然不必多说，程序员们纷纷跪拜。

但时间长，接触的多，尤其对于工作本身就是发现问题，解决问题而言，这位研发总监似乎在上级、平级、下级沟通协调处理问题上遇到了麻烦——情绪激动、语速飞快，甚至没有解决问题而制造出一波又一波新问题;遇到下属的意见相左，也是一副吃了人家的架势，未免也太有失身份。

究其原因是情绪管理能力和解决问题能力太差，毕竟很多问题经过拆解简化后，是可以在当下资源条件允许范围内解决的。

中层的意义在于——企业发展过程中会有很多资源是无法给到你手里的，那么，怎么在现有资源下，权衡利弊，找到问题最优解，才是体现你能力价值的时候。

而这方面表现卓越的管理者，又是如何处理的呢?

先从情绪说起，无论遇到什么事，你从未见过这种人情绪激动过，基本上都是很平和，表现的淡定自若。再深入挖掘情绪的背后，其实是一种自信，一种格局。

我通过询问和观察，发展这种人很会倾听，在沟通或者讨论中，都是先倾听他人完整陈述。会议中，你会看到在他人发言时，他从来都不是打断者，而是默默的用笔记下来疑问点，待每个人表达观点完毕，再说自己的想法总结。

我的现任领导就是这样，他会给下级表述观点的机会，遇到自以为是、盲目乐观的下属，他也会态度严谨的告知，先回去自己把问题想清楚，再告诉我你的答案。即使是下属的意见相左，他也会很淡定的一句：“你再深入思考下你的想法，出2套方案，利弊给我”，简单清晰。

的确，面对下属的意见相左，作为领导，即使某个问题你有经验很肯定或者深思熟虑过，那么也没必要和下属直接对峙。你要做的是给他锻炼的机会，让他也能像你一样把一个问题思考的足够透彻，把最终答案给你。你的目的是教他，不是赢他，你们不是平级关系，没必要降低身份和他辩论。深入思考问题的环节交给下属，是很好的处理方式之一。

此处，根据自身经验，对于刚晋升为领导或团队新组的管理者来说，前期树立威望的小技巧，除了上述把抛给你的问题抛给下属，让他自己思考解决，还有一点就是——思考过程只需留给自己，给下属传达的是肯定、剪短、清晰的语句陈述。

每个人都有优劣势，你必须在你的下属面前表现出专业度，传达你的稳重、你的优势、你的强项，才能在下属心中树立威望，即用你的优势强项和对方的劣势作为树立权威的一个方法。

二、你是一个会协调分配工作的管理者吗?

而对于第二个问题，我也见过很多的管理者，上级拍下来的任务不经转化直接输出给下属，导致下属不知所措，这样的管理者其实不要也罢。可以说，这是一种很不负责任的态度。

中层存在的意义就在于上传下达，尤其公司高层下派的任务，你在中间的过滤转化环节非常重要，想清楚问题本质。

也许是高层一时拍脑门(小的互联网公司，这种创业者作为公司高层领导还是比较多出现这类状况的)的想法，如果你不经过斟酌，根据现有情况，衡量可执行性、利弊，结合目前进度安排优先级的话，可能最后做完，浪费人力资源，且有可能效果不显著，排在重要象限的事务也被搁置耽误。

而我见过的在这方面表现的异常卓越的管理者，他们能做到：对于中高层会议结束后，快出梳理出当下可执行事项，立即邮件各部门相关人执行，并利用结构思考力思维，下发任务有理有据——1、2、3…，谁负责，找谁协调等等。

我一直记得我的领导说过的一句话：

我们能做的事很多，而当下应该做什么才是最重要的。

我自己也正在尝试这种精准抓住重点、快速高效落地、清晰完整传达的背后机制方法，如何做到的，是我一直在深思的问题。

好的领导接收到任务，分三步走：分析任务——拆解任务——简化任务。他们深刻了解公司现有资源，能做什么?不能做什么?熟知每个部门相关人特点、擅长领域，再分派到对应的不同人身上。执行过程中还会跟进，协调解决问题，保证任务最终完成质量。而不是没有中间进程把控，时刻校对，最后结果与预期偏差较大，导致重新返工，浪费成本。

再说回到这种管理者，最值得敬佩的一个品质就是：遇到有潜质有能力的人，他们会去耐心的教他，通过布置任务——反馈——根据反馈修改——再反馈…，来回几次，聪明的下属，便知道这类事情以后遇到该如何处理。

就拿我协助领导一同出方案这件事来说，差的领导会把任务直接交给你，出个方案、目标、侧重点完全没有，再次询问过后，答案是自己思考，这就是典型没有经过自身转化直接拍给下属工作的领导方式。

而好的领导会先根据下属能力级别，先列出纲要、下属完善内容、领导修改、下属再完善、领导再次修改，虽然看起来貌似有点浪费成本，但通过几次锻炼后，以后遇到类似事务，你可以完全交给下属来做。

记住，一定要任务拆解完成，这个至关重要，告知其背景、目标，可以让下属去尝试写纲要。聪明的下属会回忆之前几次领导做的纲要，这次自己动手，便异常简单。

虽说领导需要得力助手，恨不得一个眼神就知心中所想。但前提时是，你需要教他，把你的做事经验拆解，带着他一步步走一遍，有潜质的人自会给你惊喜。

记住，你是师长，难道你不希望出高徒吗?什么?怕抢了你的位置，好吧，只能说你格局太低，对自己没有信心，对自己的终身学习要求没有信心。

三、你是一个让下属积极配合的管理者吗?

对于第三个问题，我自身倒是很有经验。想要下属积极配合，注意，这里指的不是本职工作，而是需要额外完成，甚至中途穿插进来，需要加班，抑或是帮助他人完成的任务。

类似这种任务的完成，仅仅因为你的专业度、威望可远远不够，因为任务本身性质，就是很容易让人产生抵触情绪的。

我的方法是：在平时与下属的工作对接中，要注意树立威望同时，也要对下属的工作予以肯定，尤其对于专业、积极、主观能动性比较强的人。这种人不需要怎么督促，平时的工作可以无需太管制，大胆放手交予他，不要担心他出错，即使出错你也要耐心教导，不要动不动就发脾气。

还有，自己不专业的部分少发表见解，只需要信任他，维护他的工作岗位利益，他势必会找到自身存在价值，忠诚的积极配合你的工作。

四、你是一个让下属愿意和你交心的管理者吗?

最后一个问题，就是情商的层面。在平时的工作协调中，能够让下属看到你除了是一个对工作要求严格的人，在一些特殊情况下，也会适当减少其工作内容，给予团队人文关怀。

最后，留下一颗彩蛋，遇到能力强、且强势的下属如何处理，我的亲身经历告诉你。

新来的90后下属刚入职即表现的很强势，如何应对呢?

偶尔的对话和工作安排中，就需要你试探性的分析下这个人，如果是真的有能力、有想法，那是好事，可以最大化发挥其优势。不过，新入职进来就表现的高调，并没有刻意伪装的低调谦逊，说明是很主观、很自我、很有想法、智商比较高，严重时会自负的一种人。

同时也就会相应的表现出缺点，比如：情商不高，人际关系上容易起冲突，不太懂为人处事之道。

其实，年轻人这样不好，毕竟职场经验、社会经验等尚不成熟，单靠学校或者实习等经验技能就自以为是，实在不是好事。

记住，做人谦逊，这个很重要。这种人，我的处理方式是——只需不断给他机会，让他挑战难度大的工作，不要太限制他，想法多可以，但必须让他每次交付过来的工作产物都是落地的，可执行的，思考深入之后的产物。