管理人员方案

　　管理人员方案1

　　公司拟组建核心骨干团队，为了使核心骨干人员在公司真正起到带头作用，使他们真正成为公司的中流砥柱，人力资源部根据公司发展方向，拟定20XX年公司内部选拔核心骨干员工方案（仅供参考）。

　　一、核心骨干人员的定义

　　公司核心骨干就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕对社会负责，对公司负责，对员工负责的强化“四种意识”，(及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；)提高“五个能力”，(及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、公司创新能力、应对复杂局面的能力。)因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。公司核心骨干最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。

　　二、选拔的目的

　　1、了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才；

　　2、搭建公司人才队伍，做好人才储备；

　　3、建立人才激励机制，更好发挥公司核心骨干队伍的力量；

　　三、选拔的方式

　　1、由各部门/分厂/各中心部门负责人推荐评价；

　　1）生产制造部、工程部、，电子研发、品保部、模具部以单位推荐，其中技术人员不和超过5名，后勤人员不得超过1人。

　　2）人力资源、营业部、财务部、PMC、信息部以部门为单位推荐，3-4人的单位，部门推荐不得超过1人，4人以上的部门推荐人员不得超过1人。

　　2、公司中高层管理人才不须推荐，自动进入核心骨干人员名单；（仅供参考，是否需公司董事长确定）

　　3、公司中高层管理人员+核心骨干人次不得超公司总人数的10%；

　　4、后勤类骨干员工占比不得超过公司核心骨干总人数的5%；

　　5、各中心、部门选拔人员汇总后，由总经理会议确定最终成为公司核心骨干人员的人员名单。

　　四、选拔的标准

　　参选人员基本要求

　　1、入职公司司龄在3年以上；

　　2、身体健康；

　　3、认同公司企业文化，热爱公司，具备良好的敬业精神、奉献精神；

　　4、优先进入条件，在20XX-20xx年度连续被评为公司优秀员工或者优秀管理者；

　　核心技术人员要求：

　　1、掌握业内公认尖端技术或者前沿技术者；

　　2、为公司/部门/项目不可缺少人员；

　　3、技术精湛、人品优秀；

　　后勤人员要求：

　　1、热爱本职工作，甘当部门业务人员楷模；

　　2、文档管理、部门内务管理有序，得到大家一致好评；

　　3、公司文件、制度及时传达到位，使部门在外人员都了解公司最新情况；

　　4、热心公益，及时为部门一线人员解决问题，不计个人得失；

　　五、激励措施

　　一：培养培训

　　1、公司核心骨干员工可以优先参加由公司组织的外派技术类培训和管理类培训；

　　2、公司管理岗位空缺优先考虑核心骨干员工；

　　3、公司人力资源部将专门制订核心骨干员工档案，及时掌握了解核心骨干员工的职业生涯规划要求，以使公司目标与个人职业生涯目标尽量一致；

　　4、为了更好的达到个性化培养的目的，核心骨干人员每年有3次，总金额不超过5000元的个人个性外派培训机会，可由个人提出申请，报部门、人力资源部、分管副总审核后，总经理审批执行，外派培训内容必须与公司工作相关。

　　薪酬福利

　　1、核心骨干员工薪资晋级可不受每年部门人数限制；

　　2、核心骨干员工社保标准参照部门经理社保标准执行；

　　3、核心骨干员工物质激励（激励方式可考虑适合公司目前现状的任选1-3种）；

　　A：核心骨干员工可纳入公司年金管理人员名单，由公司每年支付年金给核心骨干员工；

　　B：每年由公司骨干员工存入一个月工资，该员工在公司工作3年后，可支取50%，6年后可支取100%。(具体可参照公司绩效考核管理相关规定)

　　C：骨干员工办理住房公积金；

　　D：核心骨干员工可由公司每年组织的一次带薪旅行，地点不限。

　　核心骨干员工的精神激励：

　　1、每季度组织核心骨干员工与公司总经理共进晚餐

　　2、对有子女的核心骨干员工，每年可给予五天带薪亲子假

　　核心骨干员工家属每年可获得由公司总经理亲笔签名的感谢信及慰问金。

　　管理人员方案2

　　为贯彻落实省属企业选人用人工作座谈会精神，进一步深化企业人事制度改革，拓宽选人用人视野，吸引集聚优秀人才，提高选人用人工作满意度，经集团党委研究，并商子公司党委同意，决定近期组织开展集团子公司中层管理人员联合公开选拔工作。现结合集团实际，制定本工作方案。

　　一、联合公选的职位、范围

　　本次公选共推出8家子公司的17个中层管理职位，其中中层正职岗位1个、中层副职岗位16个。本次公选17个中层管理职位面向集团内部和外部进行公开选拔。（具体职位详见附表）

　　二、联合公选的方式

　　联合公选工作采用统分结合的方式组织实施，集团联合公选工作办公室主要负责面上工作，如方案制定、宣传发动、协调指导、检查督促以及统一笔试、公示等；各子公司党委按照总体方案，负责本企业职位公选的宣传动员、报名审查及面试、考察等工作，并配合联合公选工作办公室做好有关工作。

　　三、报考资格条件

　　（一）基本条件

　　报考人员必须具备《浙江省建设投资集团企业领导人员选拔任（聘）用管理办法》第五条规定的基本条件。

　　（二）资格条件

　　1、子公司中层正职职位

　　现任子公司中层副职满1年（计算到20XX年7月31日，下同），或现任子公司项目经理满2年，或其他企业中层副职满1年，或具有高级职称满2年，且大专以上学历，年龄在45周岁以下（1967年7月31日后出生，下同）。目标职位有特殊要求的，还应符合目标职位特定的条件要求。

　　2、子公司中层副职职位

　　现任子公司的分公司中层满1年，或现任子公司项目经理满2年，或具有高级职称满1年，且大专以上学历，年龄在45周岁以下。实际参加工作满5年且年龄在35周岁以下，大学以上学历的可以报考。目标职位有特殊要求的，还应符合目标职位特定的条件要求。

　　（三）有下列情况之一者不受理报考：

　　①受过刑事处罚的；②处于党纪、政纪处分所规定的提任使用限制期内的；③涉嫌违纪违法正在接受有关的专门机关审查尚未作出结论的；④其他不宜报考的。

　　四、联合公选的程序

　　（一）宣传动员。20XX年8月1日召开浙建集团子公司中层管理人员联合公选会议进行动员部署，在集团、子公司（学校）内网、外网、报刊以及浙江人事考试网等媒体转发公告。目标职位工作地为外省的，由目标单位在当地媒体发布公告。

　　（二）推荐报名。报名时间：20XX年8月4日－8月13日。报名方式采取组织推荐与个人自荐相结合。报考人员需要认真填写《浙建集团子公司中层管理人员联合公选报名表》。每位报考者只能报考1个职位。目标职位的报名地点具体职位详见附表。浙建集团各单位的报考者报考其他单位的公选职位，须向所在单位党委工作部门报告，所在单位要积极支持、配合。各单位要鼓励支持符合条件的人员报考。

　　（三）资格审查。在集团联合公选办公室的指导下，由各子公司党委工作部门负责资格审查。报考人员在报名期限内携带身份证、学历学位证书、专业技术职务资格证书原件和复印件，以及任职时间证明和其他相关证明材料，到报名点接受目标职位单位审查。各目标单位在8月14日将资格审查情况报集团联合公选办公室。经集团联合公选办公室审定后，统一发放《准考证》。

　　报考人员对提交的材料真实性负责，凡弄虚作假者，一经查实，即取消考试资格和任用资格。经资格审查后，符合报考条件的人数少于4人的职位不开考，报考人员可以改报其他职位。

　　（四）笔试。笔试采取闭卷方式，考试时间180分钟，笔试的具体时间、地点以准考证为准。笔试主要测试建筑企业基层领导职位应具备的基本知识和岗位领导知识、能力。笔试由集团统一组织。外省考生的笔试由目标单位按照集团要求在当地组织进行。

　　（五）面试。根据笔试成绩，按照6:1的比例从高分到低分确定面试人选。面试前各目标单位对入围人员进行资格复审。面试注重对应试者能力素质、个性特征和职位适应程度等方面的考察了解。面试由各目标单位根据《面试、考察工作指导意见》拟定具体工作方案，报集团联合公选办公室审核同意后组织实施。

　　（六）组织考察。根据笔试成绩占30%、面试成绩占70%的比例合成考试综合成绩，按照3:1的比例从高分到低分确定考察人选。根据目标职位，由所在企业党委组织考察组，对考察人选进行考察。社会报考人员也要参照上述方法，对报考者进行调查了解。

　　（七）讨论决定。由目标职位所在子公司党委根据考试综合成绩和考察情况，与集团联合公选办公室沟通后研究确定拟任人选。对综合成绩进入前三名，经组织考察比较优秀，但因职数所限未能任用的内部人员，列入所在单位中层后备人员名单。对没有合适人选的职位，经与集团联合公选办公室沟通同意后，可作空缺处理，不实行递补。

　　（八）任前公示。按规定对拟任人选进行任前公示，接受职工群众监督。

　　（九）试用与任职。公示结束后，正式发文任职。对任用人员实行一年的试用期，试用期满考核合格的正式聘任；不合格的免去试任职务，退回原单位或另行安排合适岗位。

　　五、组织领导

　　（一）加强领导，精心组织。公开选拔工作在集团党委的统一领导下进行。成立浙建集团联合公选办公室，具体负责联合公选的日常事务工作。各子公司建立对应机构，明确职责分工，精心组织，周密安排，确保各项任务顺利完成。

　　（二） 规范操作，公平公正。认真贯彻执行企业领导人员选拔任用工作的规定，坚持德才兼备、以德为先的用人标准和民主、公开、竞争、择优的原则，拓宽选人视野，认真履行程序，严格审核把关，实行“阳光操作”，把优秀人才选拔上来，进一步提高选人用人的公信度。

　　（三）强化监督，严肃纪律。严格遵守干部人事工作纪律，坚决防止和抵制各种不正之风的干扰，主动接受广大职工群众监督。对工作中出现的.违法违纪行为要严肃查处，坚决纠正，并追究有关人员的责任。发现有“拉票”等非组织行为的，一律取消资格。公开选拔的全过程，由集团纪检监察审计部和各子公司纪检部门参与监督并按规定适时进行公开。

　　管理人员方案3

　　一、培训目标：

　　通过此次培训建立基层管理人员培训课程体系，并在此基础上不断建立和完善各级管理人员培训课程，为正峰的长期发展规划培养、提供适合的管理人才。通过此次培训使基层管理人员掌握管理技能、产品知识及辅助办公系统的知识，从而提升管理能力、提高生产效率、降低成本；

　　通过此次培训渗透“能者上、平者让、庸者下”的思想，强化管理人员的危机意识、竞争意识、责任意识、服务意识，激发员工的潜能、带动公司的学习气氛。

　　二、培训内容及课程设置

　　2.1培训前分析

　　基层管理人员是我们正峰的一线管理者，公司有60%以上的员工受到其直接管理，且公司所有计划和指令都必须透过基层主管而直接落实到基层员工来执行。因此建立一支训练有素基层干部队伍，对工作的推行、落实工作起到举足轻重的作用。为确保"初级管理训练班"不流于形式，确实起到效果，人力资源部在拟订课程前进行以下培训需求调查与分析工作：

　　2.1.1培训需求调查问卷

　　人力资源部于20xx年12月针对管理人员需掌握的管理知识进行一次培训需求调查。其中对课级、副课级干部35人进行调查，共回收30份培训需求调查表；通过调查大多数基层主管表明：公司不断发展、壮大，希望通过学习来充实知识、提高能力，以适应公司发展。

　　具体调查结果如下：略

　　2.1.2现有人员学历状况分析（共35人）

　　2.1.3管理与培训类书籍及资料所提供的信息：

　　●基层管理人员应具备的技能要求：

　　50.3%的专业课程；37.7%的人文技能；12%的理念。

　　●基层管理人员掌握的决策类型：程序性的有例行的、重复的、确定的；非程序性的处理突发事情的能力；

　　●基层主管所需具备的能力：专业知识、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力

　　2.1.4通过以上分析，人力资源部进行如下课程设置。

　　2.2培训课程设置

　　2.2.1培训课程分为两大类：课堂讲授式课程与户外体验式课程

　　2.2.2课堂讲授式课程如下：

　　2.2.3户外体验式学习、拓展训练目的：通过让管理人员参加一些具有特定寓意的户外游戏，让其去体验、思考、发现、感悟其中的道理，达到发挥自身潜力、增强自信心、磨练意志、关心他人、增进沟通、培养团队意识等的作用。

　　三、培训对象：

　　本次初级管理培训班分为两个班。A班：现任课长或副课长B班：非主管职课级干部

　　四、报名形式：

　　4.1报名条件

　　A班:所有课长与副科长必须参加

　　B班:

　　1）大专以上学历，在公司供职半年以上；

　　2）有良好的品德，对集团的文化和经营理念认同并身体力行；

　　3）是本部门工作与学习的楷模，被本部门员工所认可。

　　4）各部门拟报1—2名。

　　4.2B班报名流程

　　五、培训的实施

　　5.1培训讲师的选择讲师选择：根据培训课程，采用内、外部培训讲师相结合的方法进行。

　　内部讲师：可指定有丰富经验和熟练的专业骨干员工和主管担当讲师。

　　外部讲师：根据公司的现有情况、具体要求选择3家以上符合条件的咨询机构，进行综合评估确定。

　　5.2培训计划进度表

　　六、培训的考核与效果评估为确保学员学习效果的有效性，采用如下方式进行：

　　略

　　七、考核结果

　　1、考试成绩纳入绩效考核指标

　　2、考核结果将采用硬性

　　管理人员方案4

　　按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。

　　一、基本原则

　　(一)突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。

　　(二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注重落实责任，用数据说话，不讲客观;对于未完成责任目标的，进行责任追究。

　　(三)指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。

　　(四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到社会公允。

　　二、考核范围

　　本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。

　　对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。

　　对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。

　　三、考核内容、方法

　　对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

　　(一)对单位经营者及领导班子的考核

　　经营指标(权重60%)：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。

　　管理指标(权重20%)：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。

　　党委指标(权重10%)：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。

　　日常考核(权重5%)：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　评议指标(权重5%)：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。

　　(二)对部室管理者及领导班子的考核

　　1、专业指标(权重70%)：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。

　　2、管理指标(权重15%)：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。

　　3、日常考核(权重10%)：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　4、评议指标(权重5%)：体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。

　　(三)对其他中层管理人员的考核

　　对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

　　四、考核分析、评价

　　首先，汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果;最后，根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。

　　(一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价

　　1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。

　　2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，经营领导者为良好。

　　3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，经营领导者为基本称职。(注：以上含本数，以下不含本数)

　　(二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价

　　1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，管理领导者为优秀。

　　2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，管理领导者为良好。

　　3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，管理领导者为基本称职。

　　(三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

　　1、岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。

　　2、岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。

　　3、岗位绩效管理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为基本称职。

　　4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。若情节严重或产生较大影响的，直接列为基本称职。

　　五、考核结果使用

　　(一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整。

　　(二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整，并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。

　　(三)领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪3%。

　　(四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪2%，如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的，个人评为优秀的不再重复奖励。

　　(五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。

　　(六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标)，若上半年未完成，对其提醒谈话;若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话;如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。