研发项目商业计划书

　　摘要：希望TRIZ理论能够解决团队期望和个人期望的冲突，在工作绩效评估方面提出相对客观的评估方法，项目负责人通过在团队中的催化作用，采取可行的方法激励团队士气，从而提高项目绩效的进程。

　　关键词：项目管理；团队绩效；团队激励

　　0 引言

　　产品研发是大多数公司的核心活动，产品研发的成果直接影响着公司的生存与发展。研发项目团队在新产品研发过程中，起着至关重要的作用。它是一个公司将客户需求转换成产品的执行者和利润的创造者。因此，如何提升团队绩效、促进团队成长等团队管理问题的研究就变成了一个具有重要意义的课题。

　　1 团队绩效模型

　　目前团队绩效的研究一般都是从团队内部因素和环境因素着手，具有代表性的包括输入 - 人际互动 - 输出 (IPO) 模型和团队生态学模型。

　　目前对 IPO 模型的研究主要是人际互动在组织绩效中的影响作用。而团队生态学模型则是基于团队是一个开发系统的思想，强调团队是通过与外界环境的互动不断发展的[1].团队冲突是影响团队绩效的一个典型因素。Kabanoff 早在 1985 年就曾指出团队冲突主要来自于人们合作、彼此努力的尝试所带来的碰撞和火花[2].团队冲突代表了团队所处生命周期的阶段，是团队的一个重要特征，还有学者提出共享心智模型、组织公民行为、团队社会资本对团队绩效的影响分析，都是从某一个方面对团队绩效的影响进行分析的。

　　对于研发项目团队，团队目标与项目目标的一致性也非常关键，如果项目目标仅仅是项目负责人的目标，而不是团队所有人的目标，势必不能激发团队的活力，项目注定会失败。相反，只有把项目目标在团队中分享，每个团队成员都能在其中找到自己的位置、自己的价值和成就感或者自己成长的目标，才能够积极促成项目最终的成功。综上所述，研发项目团队绩效的影响因素可以归纳为团队所在的组织环境因素、团队特征、团队期望目标与项目目标的匹配程度三个方面，三个因素从不同的角度影响着研发项目的结果，从而可以构成如图 1 所示的团队绩效三元模型。

　　该模型较为完整地说明了团队绩效的影响因素，并对应该如何 "扬长补短"提高团队绩效具有指导性作用。

　　图 1 中组织环境因素是外部因素，指团队所处组织对研发项目团队在项目过程中的支持程度，包括研发流程成熟度、组织结构、技术平台和产品平台的成熟度、产品共用部件水平等。团队特征是内部因素，指团队现状，包括团队所处生命周期、团队社会资本、团队能力; 这两个因素都是很难短期内改变的，可归为客观因素。目标的匹配度是指团队的工作目标 (一般就是团队所要完成的项目目标) 的明确程度、与团队期望的一致性、与所需能力的匹配度，可以通过合理管理和协商的方法显着改善。一般来讲，团队工作目标越明确并被所有成员所熟悉就越能提高团队绩效，项目目标与团队期望一致度越高就越能提高团队绩效; 而团队工作目标与所需能力匹配度则不同，并不是能力越高越创造高绩效，一般来说团队能力略低于项目目标所需，反而能取得更高的团队绩效。

　　2 团队期望的管理

　　在一个企业里值得个人去奋斗和牺牲的原因就在于： 在企业的发展过程中，个人能够沿着自己的职业规划成长。所以，协调团队期望和项目目标达成统一是项目负责人的一个重要工作： 既能领导团队完成组织交给的项目任务，又能使得研发项目团队充满活力，找到团队成员的归属感。

　　共性和个性的矛盾普遍存在，这需要在项目管理中寻找合适的解决办法。一般在项目目标确定的情况下，主要是要尽可能协调团队中个人的期望值来达成个人与项目之间的统一。比较有实效性的方法有：

　　(1) 通过展示项目愿景增加团队共性期望，弱化个性期望。

　　(2) 在团队中及时分享项目中的每一分成功所带来的喜悦和回报，让项目成功变为集体荣誉。这是项目团队管理的一个难题，也是大部分团队的通病，笔者在项目管理中也遇到自己的团队成员说： "项目是项目负责人的事，我只要做好我的专业工作就行了，别的与我无关。……"因此，需要在团队里建立分享的文化，并严格执行下去。

　　(3) 借鉴 TRIZ 创新思维解决二者之间的冲突。TRIZ 是由俄文翻译而来，意思是解决发明问题的理论。TRIZ 强调在解决矛盾问题时，打破传统的思维惯性，寻求新思路解决问题。TRIZ中的 40 个创新原理从物理方面总结出来，目前已经开始引入到管理问题的解决上面。同样，在项目目标和团队成员的期望出现矛盾的时候，可以作为借鉴，结合具体问题寻求解决思路。

　　3 工作绩效评估

　　在项目团队中，不同的角色对项目成果的贡献度是不一样的。相信所有的项目负责人都希望能够公平地对待团队成员，给予他们相应的奖励。但实际上，项目任务考核绝大多数采用主观评价、情感因素、近因效应，这些都会影响负责人最终的判断，从而会影响团队士气。建立一个客观公平的评价方法，指明项目所倡导的工作方式，对项目的成败有着很重要的意义。

　　团队成员的工作价值是指成员的工作对实现项目目标的贡献程度大小，即工作绩效，通常会影响到个人的晋升或奖金，并且也是个人职业化发展的基础。团队成员的工作绩效需要被客观评价，而受近因效应或个人情绪的影响，项目负责人给予了一些不合理的评价。目前对于团队角色的工作评价要么过于笼统，平均化，要么过于具体，只见树木不见森林。

　　已有研究采用雷达图模型可以评估管理团队的绩效，该模型的'优势是可以把多家企业的管理绩效指标反映在一张雷达图上，便于进行对比分析。这种方法特别适合于一个项目团队与竞争对手团队进行优劣势分析的时候采用，从而可以制定出最优的发展规划[3].从研发项目来看，项目计划的时间长度代表了对管理能力的需求，时间越长代表对项目方向性影响越大，需要的宏观判断能力越强; 在工作中需要沟通的人数则很大程度上代表了工作的复杂程度; 专业能力等级代表了技术成熟度，直接影响项目在该专业领域的技术风险水平。专业能力越强，技术风险越低。所以，对于团队成员个人工作价值的评估可以从上述三个维度建立如图 2 所示几何模型，用三个参数所形成的立方体的体积作为个人工作价值评估值。

　　其公式为JXgz= α × β × γ式中，JXgz代表成员所负责的工作价值评估值; α代表所需要计划的时间长度，比如周计划、月计划、年等; β 代表工作需要沟通人数; γ 代表专业能力等级，比如工程师、高级工程师、教授级高工等。

　　研发团队就像一支球队，胜利的关键不仅在于能踢球，还在于团队配合的默契度。所以，团队内相互协作的工作也应该纳入成员绩效。协作工作考核的标准是否满足协作提出方的需求，可以通过 360 度评价的方法来对协作工作进行绩效评分，获得团队成员的协作绩效，记为 JXxz.最终的绩效评价，就是工作绩效和协作绩效之和，即JX = JXgz+ JXxz另外，专业能力、规划能力、沟通能力也可以作为团队成员个人能力模型的三个维度，结合个人所在团队角色，扬长避短，不断提升绩效水平。

　　4 团队成长中的催化剂

　　经典的团队生命周期理论，将团队发展的整个过程分为 5 个阶段，形成期、震荡期、规范期、表现期和解散期[4].

　　团队的高绩效主要发生在规范期和表现期，所以项目负责人自然希望整个团队尽快成熟起来，推进项目更快更好地发展。项目负责人在团队成长中起到催化剂的作用： 通过采用特殊的管理方法，有效减少形成期、震荡期、正规期的时间，从而尽早让团队进入表现期。主要的调控方法有：

　　(1) 激发潜在的多元化矛盾，在解决中建立团队行为准则。在形成期和震荡期，团队内部会形成各种各样的矛盾，项目负责人不应该息事宁人，而应该把矛盾的解决作为一个重要的管理任务。在团队内充分讨论矛盾发生的原因、潜在危害和解决办法，并把公认的最佳方案作为团队行为准则。

　　(2) 根据业务单元建立斑驳型团队组织结构，见图 4,每一个虚线圆代表了一个子团队，在一定时期内他们的工作结合度非常高，比如测试子团队、开发子团队; 通过着力塑造子团队，可以尽快让团队形成 "战斗力".

　　(3) 建立一个外部竞争对手，通过竞争对手所带来的压力，增加团队的凝聚力，加速团队融合。

　　(4) 八小时之外的团队活动，让团队成员之间更全面地相互了解，为紧密合作建立情感基础。

　　5 团队激励

　　对团队最好的激励是展示项目愿景，让团队成员从中找到自己努力的目标和辛苦奋斗可以得到的收获。所谓的收获，可以是奖金、职位职级的提升、自我成长，等等，其中自身的进步对人的激励作用非常明显，如果再加上队友的喝彩，那么这种成功的体验就更美妙了。配合项目工作，在团队内部引入相对竞争也能起到激励作用，但前提是 "平等",要让不同能力层级和不同角色，都享有平等的竞争机会。设置一些别开生面的规则和奖品，让团队更有活力，工作更有趣味。

　　团队激励是项目负责人的主要工作，通过管理方法、落实各项活动，促成积极的团队氛围。当然，项目负责人的心态对团队的士气非常重要： 项目负责人应该保持自信和乐观，内心坚定、勇敢无畏，项目需要时可以身先士卒，做团队的榜样，让整个团队充满信心。以上这些，都是能够激励团队的有效手段。

　　6 结语

　　本文主要基于笔者在项目管理过程中的体会，对研发项目管理进行了归纳和总结，在已有管理方法的基础上引入了一些新的思路和方法。随着产品日益复杂，市场竞争会更趋激烈，团队管理将体现出越来越重要的价值，需要持续的研究、总结，不断提升。

　　参考文献：

　　吕晓俊，俞文钊。 团队研究的新进展 [J] . 人类工效学，2001 (1) : 51-54.