首先很感谢公司和公司领导对我的信任,将我由一名普通职员提升为中层管理者。作为码头的一份子,我也非常荣幸能够参与到公司的管理和建设中去,进而更好的发挥我的特长实现理想和人生价值,为公司的发展做出自己的贡献。 我04年年末来到码头,在不知不觉中已经在码头度过了6个春秋。从码头开始运营我就一直在这里,我可以很志豪的说,我是和码头一起成长起来的。我在码头长期从事基层管理工作,所以对这里的一草一木、对下面的工人师傅都很熟悉。此次公司人事调整,我将做为一名管理者继续参与公司的经营。面对这熟悉的一切,我将会有一个全新认识。
我认为作为公司一个中层管理者、部门的负责人之一,起到的作用是非常重要的。首先,我最基本的职责就是要负责好公司给我的各项管理工作。作为一个刚上任的部门领导,我希望以身作责,用我的行动来来感染我的团队和底下的一线员工。其次,要起着承上启下的作用,要将公司的战略规划和最新政策正确的传达给员工,并要最大限度的激发员工的工作热情,更重要的是做到对团队共事的同事予以充分支持,培养他们的工作能力,培养团队合作的意识,最大限度的提升部门的运转效率和工作激情。
现将就几个方面谈下上任后的工作计划:
一、建立调度中控室,提高作业效率、优化场地利用率。
长期从事基层管理工作的经验告诉我,调度在码头现场作业的重要性。码头建设之初并没有建立完善的调度系统,只是把调度的权限下放给理货班长由理货班长全权处理。虽然在码头开始阶段,确实带来了管理上的便捷和管理上的成本优势。但随着码头箱量和业务的不断增加,这种平行管理带来的弊端也随之而出现。效率明显下降,问题也不断的出现,像“拖工、扯皮、效率不高”等情况时而发生,这种情况下就给管理上带来了很大的难度和压力。 码头现有的设备和场地是有限的,如何合理利用来提高效率,这是无论哪个码头公司都要面临的问题。码头的初期业务量不大,这类问题并不突出,但随着业务量的增大,这类问题如果结解不好将会成为制约码头发展的瓶颈。
上任后,我将把调度中控室的建立做为重点之一来抓。通过调度系统来提高码头运转效率。通过合理调度设备的使用和场地的合理利用,来解决码头设备和场地不足的问题。借助调度系统的力量,来减轻管理上的压力。
二、减少货伤、货损、事故发生的概率,加强作业安全管理工作。 货伤、货损、作业事故的发生带来的负面影响是显而易见地,不仅公司要付出成本上的损失,而且码头声誉也将受到影响。
像货伤、货损主要发生在CFS作业和因集装箱事故造成的损伤,以及在集装箱进场检查疏忽检查,还有钢材装卸时对钢材产生的伤害等。这些多是在作业过程中因作业不当或岗位失职而造成的。而事故的发生就存在多方面的原因,有的是作业失误、有的是对安全规定的忽视、还有的是预防措施不到位等。
上任后如何对这类问题的防范和解决也将是我的中心工作,特别是避免安全事故将是重中之重的事情。首先要规范操作类规定,规定要严格执行下去并且要严格遵守。加大检查的力度,重点检查岗位工作人员是否按作业规定执行、是否认真履行了本岗位职责。总之要将危险和隐患扼杀在摇篮里。同时对一些作业方式如果存在隐患的,就改进工艺、改进作业流
程。加大管理上的力度,规范操作流程,朝着无事故生产100天、1年的方向去努力。
三、提高服务质量、提高一线员工的服务意识、加强培训工作。
一线员工服务意识不强一直都是老大难问题,这其中有很多原因。像工人们本身文化水平不高、没有服务观念、没有公司的认同观、对客户不热情等!
对于这类问题,一方面要做一线员工的思想工作,加强教育培训,让他们有一种公司认同感。同时做一些礼貌培训的工作,并树立他们的主人翁思想。
另一方面机关的部门员工包括我在内,要做一个表率的作用。通过以身做责,让工人看到我们是如何面对客户,如何与客户打交道!让他们有一种危机感,告诉工人们“客户是我们的上帝,如果上帝都不来光顾!我们大家都要下岗”
四、提高机关员工的效率、加强与其它部门的沟通协调工作
由于工作环境原因,需要协调、联系的工作也比较多。在工作中,我注意到与公司其他部门建立比较融洽的关系,能够更便于开展工作。作为公司的一线部门,我希望我团队内的成员能够与其它部门有较融洽的关系。做到随时有事能够及时处理。这样就可以减少不必要的阻力和压力,工作效率也相应的会提高。
最后
做为部门的负责人,作为管理者之一。在日常工作中,我会非常注重自身的形象,会对自己做严格要求。要求部属做到的,我自己首先坚决做到,要求部属不做的,我带头不去违犯。以部门公司利益为重,维护部门团结,加强团队协作,充分相信团队成员,并努力去完成了各项工作任务,争取做到最好。
对于公司和公司领导给予我的期待,我将尽心尽力去做好本职工作。当然,我自己也存在着不足,也还存在这样或那样的缺点。而且还很年轻,在经验和业务理论水平、组织管理能力上还有待于进一步提高。在综合素质上距公司要求还相差甚远。这些不足,我将在下以后工作中加以改进和克服。
我会要虚心向其它同志学习工作和管理经验,借鉴好的工作方法,努力学习业务理论知识,不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。进一步强化敬业精神,增强责任意识,提高完成工作的标准。为公司将来的发展贡献出自己的力量。
尊敬的各位领导、各位同仁:
2014年是集团**板块业务发展的重要一年,感谢集团领导对我的信任、理解和支持,使我有幸在过去的一年中,由于工作需要先后担任**公司董事长和**总经理。在此期间,我得以分别和两个优秀的团队进行合作,并且在集团的战略指引下,带领他们在各自的领域团结一心,全力以赴。依靠全体员工的辛勤工作,我们在经营和管理方面取得了一些成绩,但也面临诸多困难,存在许多不足。下面,请允许我将一年来的履职情况在此进行陈述。
在**公司任职期间,正逢其由服务型公司向经营型公司战略转型之期,企业面临许多基础建设、建章立制的工作。在此背景下,我主要围绕以下几点展开了工作:1、明确并制定了以**和**为主的公司主营业务方向;2、组建并带领市场团队积极尝试通过多种渠道开拓业务;
3、品牌营销的推进工作取得一定成果,公司的对外品牌形象基本完整,在业内的知名度和影响力得到较大提升:4、在制度建设和成本控制方面努力攻坚并收到一定成效。
综合在**公司半年多来的经营和管理体会,个人认为将“***”作为**公司的核心产品定位是正确的。而之所以尚未形成突破,究其原因主要是:1、在去年下半年和今年上半年房地产市场整体下行的环境中,该产品在推出时机上不但没有优势,反而有些不合时宜;2、相关拓展团队组建时间较短未形成较强的战斗力;3、集团给予该产品“需达到项目利润的***”的定价要求与当前市场接受程度存在一定差距,
因此在业务谈判过程中客户的抗性较大,影响最终合作的达成;4、**公司作为集团较年轻的成员,缺乏经典成功案例的支撑使说服力不足,公司的'品牌影响力还亟待提升;5、**公司的对外业务作为新的尝试,实际开拓时间并不长,新业务需要更长时间的坚持和市场验证。建议机场公司继续朝此方向开拓,消除客户顾虑,建立客户信任,逐步实现突破。
自*年*月开始,我正式调入***任总经理一职。在**履职的大半年来,是带着光荣与梦想全身心投入的。以下从经营、管理和团队建设三个方面做简要陈述。
一、经营工作
截止2014年12月底,**共完成****,目前实现结算收入共约*万,其中经营收入约*万,返税补贴约*万。成本控制方面,发生**业务成本约*万,资产处置成本约*万。费用控制上,共发生管理费用约*万,营销费用约*万。
在公司整体业务调整和梳理方面,积极贯彻落实集团对于**业务的战略调整,完成了**的相关收尾工作。配合资产处置,完成**工作。引导公司上下逐步形成共识,明确以****业务的差异化战略发展方向。
品牌建设方面,完成2014年**一系列**活动的执行和保障,进一步提升了**的行业影响力。成功取得**的正式授权,强化了**在**方面的专业形象。顺利完成**的参展,大幅提高了**的媒体曝光率。
市场拓展方面,陆续完成**的**任务和**项目。此外,在积极配合推进**项目的同时,对**业务开展了深入调研和可行性研究;对进
驻**进行了有序拓展;对**业务的招标工作积极地了解和跟进。
二、管理工作
首先积极贯彻轻资产发展战略,完成多余**等固定资产的处置和转让,同时配合**业务调整,完成了**的撤迁工作。对原**等部门的组织架构进行了必要的调整,使之更加适应现有业务的需求特点。明确了**中心的核心工作界面,对其工作机制和流程进行了梳理和完善。其次进一步完善了项目管理流程,优化报价体系,引入***等工具提高工作绩效。完成**合格审定。最后,结合2015年工作计划,按时分解并落实了2015年度预算编制工作。同时积极配合集团计划财务部完成了一轮全面细致的内部审计,并针对发现的问题提出整改措施和计划。
三、团队建设
在公司团队建设上,2014年新进核心技术人员共计*名,其中**,在**的梯队培养和人才储备方面取得了一定进展。另外,继续实施“**计划”,选送*名优秀种子学员顺利通过培训并**接受系统学习。
此外伴随着公司战略和业务类型的转变,针对变化和调整最大的**部、**等人员,逐一进行了深入的交流、讨论和沟通,帮助他们打消顾虑,稳定思想,形成共识,在公司层面确保和正确引导了队伍的稳定和顺利转型。
四、主要问题和困难
在**的这半年多来,虽然取得了一些成绩,但感受更多的,是诸多的问题甚至是顽疾,做为公司的一员,我对此深感忧虑和不安。而作为团队的领头人,我又深感愧疚,因为深知责任重大却又忧患难医。需要说明的是,这其中许多问题并不是**特有的,在**子公司和**也同
样存在,正确认识和处理这些问题需要用系统化的眼光审视我们的整个体系,有些问题的根源可能需要追溯到集团层面的体制或管理上。本次述职并不想讳疾忌医,在此提出以下存在的问题,目的是引起集团高层的充分重视,并且在新的一年中带头从我做起,从现在做起,竭尽全力改变和扭转那些不良的态势,尽一个职业经理人应有的责任。
1、责权不匹配,管理很无奈
今年网上流行过一句话:“有一种冷是你妈觉得你冷,要你穿秋裤”。虽是戏言,却也能把我们企业中的责权不匹配问题生动的演绎出来。作为**的管理者,我常常感到一种无力感,例如确定公司战略目标和组建公司核心团队等都在授权以外,但是带队伍、出业绩却实实在在的压在肩膀之上。人权、事权、财权与相关管理责任的不匹配正是这种无力感的源头。
2、企业风气恶化,沟通成本高筑
当前**的企业风气不容乐观。从员工的角度看,缺乏归属感,没有在公司生根并长期发展的准备和规划。遇事不判正确与否,只看站队是在哪边。多做多错,不做没错,卖萌卖乖,讨好成风。从干部的角度看,利用手上权力建威信巩固自身势力者有之;利用潜规则打压不同意见者有之;居位不为甚至居位滥为,致使责任推托愈演愈烈。从公司角度看,重浮夸、轻实干,重派系、轻团队,袍哥文化大行其道,企业正气受到威胁。
3、内部晋升机制不畅,人才梯队培养乏力
对干部和员工没有长期培养和提升的系统规划,在人才选拔和储备方面,显得简单机械缺乏新意。如果只是一味的空降空降再空降,
往往到后来就是走人走人再走人,这将导致人员流失率居高不下,并且容易使不公平的氛围一再加重。集团虽有***计划,但无论推进速度还是执行力度,都远远无法满足企业的人才供应和储备需求。
4、企业规模和管理模式不协调
对任何公司而言,生存都是第一位的。大企业由于已经具有了一定的销售规模和市场份额,往往更强调管理出效益。而对于像我们这样的中小型企业而言,最大的优势是船小好调头,反应够迅速,应变够及时,这是大企业难以做到的。然而现实中我们已经开始有和扬长避短原则相反的倾向。我们抛弃了自己“小”的灵活优势,勉力表现出“大”的雍容体态,这是可惜又可悲的。一旦小公司的流程繁琐和复杂起来,就代表其丧失了市场竞争的最大依仗,许多赢得市场的宝贵机会将耗费在这些过度繁复的内部流程中。公司更需要适合当前发展阶段的管理模式,而不是盲目崇拜大企业的管理模式,照搬其运作方法,过度强调内部管理。
5、人浮于事,不赚钱的员工太多
公司经营的核心目的是盈利,从而保障正常运营和持续发展。一个公司的员工可以分成两类:赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要指直接生产和市场营销人员,他们属于具体职能部门,为公司直接或间接创造效益。不赚钱的员工主要指平台人员,包括行政、人事、后勤等,他们为前线提供后勤保障,属于成本开支。每个公司都需要这两类员工,但必须保持一个合理的比例。公司必须保证赚钱员工的比例高于不赚钱的员工,否则就很可能亏损。在我们的企业,乍一看员工很多,人才到处都是,但事实上能赚钱员工的比例越来越低。
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