网点转型心得体会

马振华老师

  作为一名农行员工,我全程经历了杨园支行的整个转型过程,在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面,过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对单一简单,并不符合我们国有银行的身份,转型后我们全面提升了网点的优质服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代商业银行的管理经验。

  以"客户为中心"不是抽象的概念,也不是什么口号,而是实实在在的行动,体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受。如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户;柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员;编写客户指引,就是要让客户明白,什么地方办理着什么业务,就是要让每一位客户看得懂,用得上。

  为客户提供更好的服务,是网点转型的基点,要为客户提供优质服务,员工服务意识的强弱是关键,而服务意识的.强弱源自员工的角色定位。通过培训,大多数员工都明白,作为一各农行员工,其实就是一名服务员,每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需要,客户满意是衡量服务好坏的标准,就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事,适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售,而销售需要更好的服务,客户认同是成功销售的秘密武器。对于客户投诉,许多网点躲避不及,但我却认为:“会投诉的客户,才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行,才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉,倾听客户心声,了解客户的真正需求,哪怕是客户的一句抱怨,大家都会进行反思,将其变成检讨自身,持续改进的动力。要转型先转脑。通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”,做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,让客户所认可。同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能。

  看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,衡量转型成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务!