个人绩效提升行动计划

　　个人绩效提升行动计划篇一：

　　一、考核结果

　　二、问题分析

　　1、科研项目少

　　在本学期的绩效考核中，我们发现李宝莹老师的科研项目较少，在要求线边缘，这远远达不到考核要求，达不到绩效考核的目的。

　　2、教学内容不充足

　　根据几项绩效可凭结果分析，发现您的教学内容并不充足，使得教学效果一般，不能让学生全心全意的投入到课堂的学习中。

　　三、改进意见

　　1、加强培训。

　　根据您教学内容不充足、科研项目少的问题，我们将会安排您参加培训。 通过培训可以改善个人的绩效，依据学院需求以及个人的问题进行培训，进而改善部门和整个组织的绩效。我们将从方面进行培训：

　　（1）、工作过程中培训；

　　（2）、短期时间专业培训。

　　2、读书交流会

　　我们将根据绩效考核结果，安排与您绩效考核结果类似的老师与您共同参加读书交流会，增进您的读书机会与促进您交流经验。

　　3、明确目标。

　　如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，所以我们会为您设计绩效考核目标，以便您能更好的得到提高。 员的沟通就显得非常的重要了！

　　四、结语

　　绩效考核就是一本个人行为记录本，它记录你的计划，计划执行情况，一切的失败与成功，让你有机会不断的反省，不断的进步！希望您能得到不断地提高。

　　个人绩效提升行动计划篇二：

　　一、考核基本情况：

　　学生评价：95 权重35%

　　上级评价：90 权重30%

　　自己评价：89 权重10%

　　专家评价：90 权重10%

　　同级评价：89 权重15%

　　最终得分83.1分。

　　经过分析，教师在备课，上课以及教学课件方面表现良好。

　　二、扣分情况分析

　　教师扣分主要出在以下方面：

　　一、 教学内容不充足。

　　二、 课时仅达到学校及格要求

　　三、 科研较少

　　四、 辅导毕业生大作业量仅达到学校要求。

　　三、具体提升计划

　　具体提升计划如下：

　　一、 针对教学内容不充足问题，应从两个方面进行绩效提升，一方面，学校应多安排教师进行培训，丰富教师知识内容，提升教师教学素养，另一方面从教师角度来说，教师应多提升教学责任感，课外进行多学习来丰富知识内容，提升个人教学能力及素养。

　　二、 针对课时仅达到学校及格要求问题，一方面，学校应多给予

　　教师课时安排，鼓励教师申请课时，对于课时费用应多与绩效成绩挂钩，另一方面，教师应多树立自身教学能力提升计划，可以从多上课来锻炼自己的教学能力，从而提升自己，达到多薪酬的效果。

　　三、 针对科研较少问题。学校应多针对教师个人要求来为教师申

　　请科研项目，另外从学校方面提高科研薪酬奖励及精神文化奖励，教师应多申请科研，提高自身能力，做出完善的职业生涯规划。

　　四、 针对辅导毕业生大作业仅达到学校要求方面。

　　学校应加强合理安排毕业生作业分配，根据教师实际情况进行分配，并且针对教师进行培训，加强教师辅导作业能力。教师应多提升自身教学责任感，提升自身教学积极性。

　　个人绩效提升行动计划篇三：

　　提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。

　　（一）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）

　　1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

　　2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

　　通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

　　（二）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）

　　1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

　　2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率；科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。

　　3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

　　（三）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）

　　构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

　　1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的'制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。

　　（四）培训——构建长效的培训机制（促长更长）

　　员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。

　　加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

　　企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。

　　如何激活员工的组织绩效？

　　由 huc 于 2008年12月12日 09：36

　　“主管”是什么？

　　为什么许多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”头衔，而不在意作了主管之后是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上“长”字的主管头衔。 从学校毕业后，进入社会工作，在同学会或是与好朋友聚会，最初的一、二年，大家所谈的大多是工作上碰到的问题，互相讨论、鼓励，或是寻求意见，或是发泄情绪，其中当然少不了对自己主管或老板的评论。但是渐渐的，有同学开始担任主管了，虽然只是一个小小的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，于是。

　　看来“主管”二字是一种“象征”！象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外象征自己的“能力”。

　　管理者激励员工五大技巧。

　　“主管”到底是什么？要如何才会被老板认为可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能发挥“主管”的真正功能？一个企业要提拔一个人升任主管，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么“效益”，同时还会加入领导力的考虑——是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人”，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。

　　谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态

　　一般能被提拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时，往往自己就先跳下去解决问题；或是不满部属所做的成果，干脆自己来；或是部属一边做工作，主管在一旁“指导”。这样会让做部属的能力无从发挥，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对；遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致于造成所领导的成员间发生冲突。

　　这些主管的管理行为，可能就是当初在同学会或朋友聚会时，被大肆批判的事项。但当我们坐上主管位置时，我们也很容易做出这样错误的管理行为，因为太多的主管是因为“能力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。

　　做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见的，我们如何面对“人”，做出主管所应当做的事或行为？这可是主管的一大挑战！

　　主管是什么？“主管，是透过他人完成目标”，更具体地说，“管理，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。”成功自我管理的工具。

　　因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成”，“one—man show”无法达到组织最大绩效，“心是一切的基础”，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。

　　主管用人，从“尊重”出发

　　“人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。

　　建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。

　　主管在用人之初，要先建构“游戏规则”，也就是先让部属了解“什么是对的工作行为”“什么是不当的工作行为”，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不教而诛”的抱怨发生。

　　一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度：

　　（1）以客为尊；

　　（2）重视服务与品质；

　　（3）积极、正面、创新思考；

　　（4）乐于沟通、组织合作

　　（5）勇于承担责任；

　　（6）重视组织荣誉。

　　而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分地表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑数据。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员除要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。

　　启动部属动能，带动组织绩效——主管如何“用人”

　　组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”。

　　激励×能力=绩效

　　有人间戴尔·卡内基如何影响别人行为时，他说：“天底下只有一种方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。”主管用人发挥极致，就是让部属发挥潜能，让部属的能力对绩效产生乘数的贡献。而部属发挥潜能，得到的甜美果实就是自我能力的肯定，部属因此得到快乐，部门绩效也获得保证。在职场中，大多数的人员尚有能力未充分发挥，更何况是潜能呢！

　　主管激励部属的挑战与策略

　　主管的挑战：

　　对部属A有效的激励方式，对部属B不一定有效。

　　激励的方式不能一成不变。

　　主管所拥有的激励资源，除了口头奖赏外，都是有限的。

　　激励不公平，会带来更负面的作用。

　　激励对于组织绩效影响之大，因此主管要针对激励部属订定策略：

　　1、根本之道，建立公平、合理、具竞争力的人力资源管理制度。

　　例如：具竞争力的薪资管理制度、公平的绩效考核制度与晋升制度、完整的人才培训制度。

　　2、针对不同部属的需求，参考马斯洛的需求理论（人的需求，分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、被尊重的需求、自我实现的需求）给予不同的激励方式；

　　3、订出组织奖励或赞赏的行为与激励的标准：

　　行为，例如——乐与同仁合作、或客户来电赞美、准时达成目标等让你知道办公室谁才是老大。

　　4、将激励活动落实于日常管理活动之中

　　5、订定奖励办法

　　针对个人或团体制订奖励办法，例如业绩达成奖金办法、部门营运奖金等等。

　　“管理，是透过他人完成目标”

　　“主管，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标的人。”主管善于用人，将使组织绩效成乘数成长。

　　全面绩效管理——考核机制的四大热点问题

　　由 xxx 于 20xx年xx月xx日 09：30

　　量化指标VS非量化指标

　　n 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。

　　n 量化指标的提取有绝对量化和相对量化两种方法。

　　n 不能为了量化而量化。

　　n 并非所有的指标都能量化。

　　n 以量化指标为主，以非量化指标为辅。

　　结果排序VS结果不排序

　　n 根据考核结果，先进行等级划分再在每个等级内排序。

　　n 如果等级划分已经能满足需要，就不必进行等级内排序。

　　n 等级名称要人性化。

　　n 根据统计学，正太分布至少需要50个以上的样本才能保证一定的准确度。

　　n 末位淘汰并不科学，至少不符合统计学原理。

　　结果导向VS过程导向

　　n 片面强调结果或片面强调过程的绩效文化都有各自的局限性。

　　n 根据企业的特点和被考核人的特点确定绩效导向。

　　n 业务类职位、中低层职位以结果导向为主，支持类职位、中高层职位以过程导向为主。

　　n 以结果为导向的绩效体系匹配的是授权，以过程为导向的绩效体系匹配的是集权。

　　n 绩效应该是结果、过程与潜能的统一。

　　与奖金挂钩VS不与奖金挂钩

　　n 奖金与考核挂钩的比例要根据被考核人的职位、职业发展阶段和性格等激励因素区别对待。

　　n 以结果导向为主的职位尽量多与奖金挂钩，以过程为导向为主的职位尽量少与奖金挂钩。

　　n 不恰当的奖金挂钩可能导致投机取巧的现象。

　　n 奖金与考核挂钩会导致团队关系的紧张，特别是在团队内排序的情况。

　　n 建议团队总体绩效与奖金挂钩，在团队内奖金二次分配时依据职位等级、行为表现等因素。